Re­lève en ac­tion

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Pour as­su­rer la pé­ren­ni­té d’une en­tre­prise, il faut quatre trans­ferts dif­fé­rents et com­plé­men­taires.

Le trans­fert de pro­prié­té :

Le trans­fert de pro­prié­té consiste à re­mettre aux suc­ces­seurs les ac­tions de l’en­tre­prise. Il fau­dra éva­luer l’en­tre­prise, trou­ver le fi­nan­ce­ment et pré­pa­rer les do­cu­ments lé­gaux né­ces­saires. Ce trans­fert est le plus connu et trop sou­vent il est l’unique. Le trans­fert est le plus simple parce qu’il est prin­ci­pa­le­ment tech­nique, mais il ne ga­ran­tit pas la pé­ren­ni­té de l’en­tre­prise. À peine 30 % des en­tre­prises sur­vivent à ce trans­fert s’il n’est pas ac­com­pa­gné des trois autres.

Le trans­fert de di­rec­tion :

Le trans­fert de di­rec­tion consiste à mettre en place une nou­velle di­rec­tion. C’est beau­coup plus com­plexe, car le fon­da­teur a son propre style qui a fait ses preuves et il fau­dra main­te­nant adop­ter un nou­veau style. Le fon­da­teur était un «homme or­chestre», il sa­vait tout faire, le re­pre­neur de­vra être un «chef d’or­chestre», il ne sait pas tout. La nou­velle di­rec­tion uti­li­se­ra des sys­tèmes et des mo­dèles plus ra­tion­nels alors que le fon­da­teur agis­sait à partir de sa grande ex­pé­rience et sou­vent par in­tui­tion. Il y au­ra un «règne conjoint» où les deux styles de­vront co­ha­bi­ter, il fau­dra de la pa­tience et du temps pour har­mo­ni­ser cette tran­si­tion. Il est im­por­tant de ne pas pro­cé­der au trans­fert de pro­prié­té avant d’être sûr que la nou­velle di­rec­tion est bien en place.

Le trans­fert de sa­voir :

Il ne s’agit pas de sa­voir com­ment fonc­tionne l’en­tre­prise, il s’agit de «sa­voir être» et sur­tout de «sa­voir de­ve­nir». Le fon­da­teur de­vra de­ve­nir un «pré­sident du conseil» et le suc­ces­seur de­vra de­ve­nir un «chef de l’ex­ploi­ta­tion». Cha­cun de­vra dé­cou­vrir de nou­velles ha­bi­le­tés, de nou­velles com­pé­tences hu­maines et har­mo­ni­ser des per­son­na­li­tés fortes. Plus le pro­ces­sus de re­lève est long et plus les chances d’as­su­rer la pé­ren­ni­té de l’en­tre­prise sont fortes.

Le trans­fert de pou­voir :

C’est le trans­fert le plus dif­fi­cile. La nou­velle di­rec­tion de­vra un jour dé­te­nir tous les pou­voirs tan­dis que ce­lui qui a tout construit cher­che­ra à «avoir une place». Un en­tre­pre­neur n’aban­donne pas, il fau­dra ac­cep­ter de voir le pou­voir sous un nou­veau re­gard. Il s’agit d’un pro­ces­sus sem­blable à ce­lui de de­ve­nir «grand-père» de son en­tre­prise. Le grand père n’est pas res­pon­sable d’éle­ver les en­fants et d’ap­por­ter la dis­ci­pline, il a une re­la­tion dif­fé­rente ba­sée sur la dis­po­ni­bi­li­té, la sa­gesse, la com­mu­ni­ca­tion. L’en­tre­pre­neur ca­pable de de­ve­nir un «fon­da­teur» un «grand­père», pour­ra gar­der un rôle po­si­tif afin d’as­su­rer la pé­ren­ni­té et n’au­ra plus be­soin de s’ac­cro­cher à son an­cien pou­voir.

L’ac­com­pa­gne­ment se­ra dif­fé­rent

L’ac­com­pa­gne­ment se­ra évi­dem­ment dif­fé­rent pour cha­cun des trans­ferts. Il fau­dra un coach gé­né­ra­liste qui se­ra le gar­dien de l’ob­jec­tif ul­time : la PÉ­REN­NI­TÉ. Il au­ra tou­jours une vue d’en­semble et re­met­tra en pers­pec­tive les ap­ports des autres in­ter­ve­nants (comp­tables, ban­quiers, psy­cho­logues, mé­dia­teurs, etc.), qui eux doivent par na­ture gar­der une ap­proche sec­to­rielle. Claude Sa­voie est pré­sident de Dixit Coa­ching, membre du Groupe Re­lève Qué­bec et Men­tor (Dia­mant) pour le ré­seau M de la Fon­da­tion de l’en­tre­pre­neur­ship.

Par Claude Sa­voie Col­la­bo­ra­tion spé­ciale

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