La re­lève en ac­tion

Le Droit Affaires - - Sommaire - par Claude Sa­voie Col­la­bo­ra­tion spé­ciale Claude Sa­voie est pré­sident de Dixit Coa­ching, membre du Groupe Re­lève Qué­bec et Men­tor (Dia­mant) pour le ré­seau M de la Fon­da­tion de l’en­tre­pre­neur­ship.

Avant d’en­tre­prendre for­mel­le­ment un pro­ces­sus de re­lève, il est es­sen­tiel de com­prendre que le pro­jet dé­passe, et de beau­coup, un trans­fert de pro­prié­té, de di­rec­tion, de pou­voir et de sa­voir. La re­lève re­pré­sente une trans­for­ma­tion en pro­fon­deur de tous les sys­tèmes re­la­tion­nels de l’en­tre­prise et donc des per­sonnes concer­nées.

Chaque per­sonne doit chan­ger, s’adap­ter à une nou­velle dy­na­mique, à un nou­veau type de re­la­tion. Le fon­da­teur doit de­ve­nir un «pré­sident du con­seil», le re­pre­neur doit de­ve­nir un «en­tre­pre­neur». Mais aus­si les re­la­tions de chaque em­ployé, de chaque client, de chaque four­nis­seur doivent évo­luer. Quelles sont les chances de suc­cès si l’en­tre­prise perd son meilleur ven­deur ? Si le re­pre­neur met tous ses ef­forts à l’in­terne ? Si le fon­da­teur ne dé­croche pas de la ges­tion quo­ti­dienne ? Si le cli­mat de tra­vail de­vient per­tur­bé ?

Le Fon­da­teur

Dans le contexte de la re­lève, le pro­prié­taire de­vra de­ve­nir un «fon­da­teur», se dé­ta­cher du quo­ti­dien, se créer un autre rôle et s’y sen­tir à l’aise. Ce n’est pas une tâche fa­cile, il y a de fortes chances que le pro­prié­taire se sente très va­lo­ri­sé par sa connais­sance in­time de tous les rouages de l’en­tre­prise, qu’il aime être ap­pré­cié par les em­ployés, les four­nis­seurs et les clients et que sa com­pé­tence éprou­vée le garde dans sa zone de confort. Re­non­cer à tous ses avan­tages émo­tion­nels ? Pas évident ! Le pro­prié­taire de­vra sor­tir de sa zone de confort, éta­blir un nou­veau sys­tème re­la­tion­nel, il de­vra se concen­trer sur «l’âme de l’en­tre­prise», la dé­cou­vrir, la dé­crire et la faire par­ta­ger. Comme c’est abs­trait et qu’il est pro­ba­ble­ment une per­sonne concrète, il de­vra dé­cou­vrir de nou­velles com­pé­tences émo­tion­nelles, de­ve­nir un «phi­lo­sophe», prendre du re­cul, ces­ser de «faire» et ac­cep­ter «d’être».

Le Re­pre­neur

Le re­pre­neur pour sa part doit de­ve­nir un «en­tre­pre­neur». Jus­qu’alors, il a été un fils, un em­ployé, une fille ou un cadre. Il de­vra au cours des pro­chaines an­nées dé­ve­lop­per des re­la­tions de par­te­naires avec son pa­tron ou sa mère ou son père, trans­for­mer le rap­port pa­tron em­ployé en un rap­port de par­te­na­riat. Le re­pre­neur de­vra aus­si trans­for­mer l’al­lé­geance na­tu­relle des em­ployés, des clients, de la banque, des four­nis­seurs en­vers le fon­da­teur en une nou­velle al­lé­geance en­vers lui. Il de­vra de­ve­nir le pa­tron de ses col­lègues de tra­vail et s’il y a plus d’un re­pre­neur, s’im­po­ser à ses as­so­ciés comme le lea­der du groupe. Ce n’est pas une mince tâche.

L’ac­com­pa­gne­ment

Il convient d’uti­li­ser des ou­tils d’ac­com­pa­gne­ment comme l’en­néa­gramme, une ré­flexion ba­sée sur la «pen­sée la­té­rale» pour dé­ve­lop­per son «sa­voir de­ve­nir».

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