La re­lève, c’est «en­tre­prendre»

Le Droit Affaires - - Chronique -

On po­si­tionne trop sou­vent le pro­ces­sus de re­lève dans un contexte né­ga­tif. Les fon­da­teurs de­viennent des «cé­dants», on in­siste sur l’aban­don, la re­traite, la sor­tie, la perte de pou­voir et le re­trait. Pas sur­pre­nant que les en­tre­pre­neurs re­fusent d’y pen­ser. S’il est bien ac­com­pa­gné, le pro­ces­sus de re­lève de­vient, au contraire, un en­ri­chis­se­ment per­son­nel, un nou­veau dé­fi, une stra­té­gie en­tre­pre­neu­riale plu­tôt qu’une stra­té­gie de sor­tie. Les fonc­tion­naires qui s’oc­cupent de re­lève et les pro­fes­sion­nels tech­niques si­tuent les as­pects hu­mains à l’in­té­rieur d’une lo­gique tran­sac­tion­nelle alors que c’est le contraire. Le trans­fert de pro­prié­té est un as­pect d’un pro­ces­sus dont les élé­ments do­mi­nants de­vraient être le trans­fert de di­rec­tion, le trans­fert de pou­voir et le trans­fert de sa­voir. Le trans­fert de pro­prié­té fonc­tionne tou­jours, ce sont les autres trans­ferts qui posent pro­blème et qui amènent un taux d’échec alar­mant.

Pour les re­pre­neurs

La re­lève, c’est «en­tre­prendre» pour les re­pre­neurs qui de­vront ap­prendre à com­prendre et à di­ri­ger une en­tre­prise exis­tante avec ses em­ployés, ses clients, sa cul­ture, ses suc­cès an­té­rieurs et ses fai­blesses. Pour les re­pre­neurs, c’est aus­si dé­ve­lop­per des ca­pa­ci­tés de lea­der­ship, prendre de plus en plus de pou­voir et as­su­mer des risques. En­tre­prendre, c’est prendre ce qui existe et le faire évo­luer. Le grand dé­fi des re­pre­neurs consiste à de­ve­nir des «en­tre­pre­neurs», des «vi­sion­naires», à per­ce­voir les de­mandes émer­gentes du mar­ché, l’évo­lu­tion tech­no­lo­gique et à être en me­sure d’as­su­rer la mu­ta­tion de tous les ré­seaux re­la­tion­nels dans et hors de l’en­tre­prise.

Pour les fon­da­teurs

Pour les fon­da­teurs aus­si, le pro­ces­sus de re­lève c’est «en­tre­prendre». En­tre­prendre une nou­velle car­rière dans et hors de l’en­tre­prise. Le fon­da­teur qui a gé­né­ra­le­ment été un homme or­chestre ca­pable de tout faire de­vra dé­ve­lop­per de nou­velles ha­bi­le­tés en pla­ni­fi­ca­tion du long terme, trou­ver les meilleures per­sonnes pour di­ri­ger, créer les condi­tions fa­vo­rables pour cette nou­velle di­rec­tion, iden­ti­fier l’«âme» de l’en­tre­prise qu’il connaît bien puis­qu’il en est le créa­teur, mais qu’il par­vient dif­fi­ci­le­ment à dé­crire. Le fon­da­teur de­vra trans­mettre son rêve ini­tial, sa pas­sion, ses connais­sances, sa pru­dence, ses ha­bi­le­tés et la somme de dé­cen­nies d’ex­pé­rience. Il de­vra en­tre­prendre ces chan­ge­ments en vi­sant de grands ob­jec­tifs, ces­ser de tra­vailler «dans» l’en­tre­prise et tra­vailler «sur» l’en­tre­prise avec un ho­ri­zon sur plu­sieurs gé­né­ra­tions. Le fon­da­teur re­crée une nou­velle en­tre­prise, mais une en­tre­prise «pé­renne» que les re­pre­neurs de­vront réa­li­ser avec de nou­velles idées, de nou­veaux moyens et de nou­velles per­sonnes, mais en gar­dant la même «âme». Trans­fé­rer une en­tre­prise, c’est trans­fé­rer une âme avant de trans­fé­rer des ac­tions ou des ac­tifs. Claude Sa­voie est pré­sident de Dixit Coa­ching, membre du Groupe Re­lève Qué­bec et Men­tor (Dia­mant) pour le ré­seau M de la Fon­da­tion de l’en­tre­pre­neur­ship.

Par Claude Sa­voie Col­la­bo­ra­tion spé­ciale

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