UNE LE­ÇON D’ÉCO­NO­MIE DE FORD

Le Nord - - COMMUNAUTAIRE -

(BC) On me­sure avec pré­ci­sion les ra­vages de la dé­bâcle de l’in­dus­trie de l’au­to­mo­bile et les ci­ca­trices pro­fondes qu’elle a lais­sée sur une ville au­tre­fois pros­père. Mais à toute chose mal­heur est bon, et Ford a su mieux que les autres (pour le mo­ment du moins) se re­le­ver de ce mau­vais pas. Au cours de la der­nière an­née, Ford a dé­pas­sé tous les ob­jec­tifs vi­sés l’an der­nier en termes de vente de vé­hi­cules. De la sé­dui­sante Fies­ta à la re­nais­sance d’un V8 de lé­gende dans la Mus­tang en pas­sant par une gamme de mo­to­ri­sa­tion d’avant-garde dans les ca­mion­nettes F-150, la com­pa­gnie à l’Ovale Bleu trans­forme tout ce qu’elle touche en or. Des pro­fits d’un peu plus de 3 mil­liards cette an­née, après une an­née 2009 de dé­con­fi­ture. Et 2011 est en voie de faire en­core mieux avec plein d’autres mo­dèles en pro­ve­nance de la fi­lière eu­ro­péenne.

Au-de­là des mo­dèles

Au-de­là des mo­dèles, il y a l’ap­proche-pro­duit et le pro­fil cor­po­ra­tif. Si Ford a la main heu­reuse avec ses pro­duits, ce n’est pas le fruit du ha­sard. Le grand pa­tron, Alan Mul­la­ly, a quit­té Boeing avec le man­dat de re­mettre Ford sur les rails. Il a, dès son ar­ri­vée, ap­pli­qué un sé­vère ré­gime d’aus­té­ri­té au sein de l’or­ga­ni­sa­tion éli­mi­nant près des deux tiers des employés cadres et ré­dui­sant le nombre de pla­te­formes de 97 à 36 avec, comme ob­jec­tif, de conser­ver uni­que­ment 20 à 25 pla­te­formes com­munes à l’ho­ri­zon 2015. C’est aus­si sous Alan Mul­la­ly que Ford a ven­du Ja­guar et Land-Rover qui ac­cu­mu­lait les pertes de­puis 20 ans. C’est aus­si lui qui a ven­du Vol­vo aux Chi­nois. Bref, Ford se concentre sur une seule chose, les pro­duits et la fa­çon de mieux les adap­ter aux réa­li­tés contem­po­raines. L’as­so­cia­tion avec Mi­cro­soft pour le sys­tème Sync est l’une des belles dé­mons­tra­tions de par­te­na­riat dans l’in­dus­trie de l’au­to­mo­bile, et ce sys­tème d’in­ter­face homme-ma­chine est le plus réus­si de l’in­dus­trie. Ford re­de­vient à la mode et com­mence à perdre cette image de voi­ture dé­pas­sée. Mieux que les autres construc­teurs d’au­to­mo­biles amé­ri­cains, Ford a été ca­pable de ti­rer une le­çon de son in­com­pé­tence de ges­tion et de la trans­for­mer en avan­tage en uti­li­sant ses res­sources de ma­nière plus ef­fi­cace. Les mo­dèles de voi­tures qui, pour la plu­part, ar­ri­ve­ront sur le mar­ché (Fies­ta, Fo­cus, Grand C-Max) pro­viennent d’Eu­rope et connaissent dé­jà le suc­cès là-bas. De cette ma­nière, les coûts liés à la mise en mar­ché sont beau­coup moindres, et le vo­lume de ventes, pour com­men­cer à faire des pro­fits, beau­coup plus bas.

Un chan­ge­ment d’ap­proche

Mais ce qui est le plus im­por­tant, c’est la ma­nière de gé­rer l’en­tre­prise qui semble avoir pris un vi­rage pour le mieux. On constate que Ford n’a plus be­soin de faire d’énormes ra­bais pour vendre ses pro­duits, les gens com­mencent à ap­pré­cier les vé­hi­cules pour ce qu’ils re­pré­sentent et non seule­ment pour son prix al­lé­chant. Le fa­bri­cant peut ain­si vendre des vé­hi­cules à un prix plus pro­fi­table. Même si le pire de la crise est pas­sé, Ford conti­nue d’of­frir un mo­dèle de ges­tion ser­ré tant chez les employés syn­di­qués que chez les cadres, on me­sure chaque dé­pense. Les usines ne font plus dans la mé­ga­lo­ma­nie et font main­te­nant preuve de sou­plesse, pou­vant fa­bri­quer plu­sieurs dif­fé­rents mo­dèles pour ré­pondre ra­pi­de­ment à la de­mande des consom­ma­teurs. Ford est main­te­nant aux avant-postes et de­meure un exemple à suivre pour ses concur­rents de De­troit. Le suc­cès dé­pend très sou­vent du cou­rage des di­ri­geants face à une si­tua­tion dif­fi­cile et à un fu­tur in­cer­tain. Ford a été la pre­mière à prendre des me­sures dra­co­niennes, mais il semble que, au­jourd’hui, elle com­mence à ré­col­ter les fruits de ses lourdes dé­ci­sions.

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