Li­cen­cier pour faire de la place

L’au­teur, Syl­vain Char­le­bois, est doyen de la Fa­cul­té en Ma­na­ge­ment et pro­fes­seur en Dis­tri­bu­tion et po­li­tiques agroa­li­men­taires à l’Uni­ver­si­té Dal­hou­sie.

Le Nouvelliste - - OPINIONS -

Les an­nonces de mises à pied s’en­chaînent dans le do­maine de la dis­tri­bu­tion ali­men­taire. Mé­tro an­non­çait cette se­maine que l’en­tre­prise lais­sait par­tir 250 em­ployés au Qué­bec et en On­ta­rio. Par ailleurs, Lo­blaw, le nu­mé­ro un au Ca­na­da, re­mer­ciait 500 em­ployés de bu­reau de son siège so­cial, si­tué à Bramp­ton pour ré­duire les coûts un peu par­tout au pays, soit à Cal­ga­ry, To­ron­to, Win­ni­peg, Ha­li­fax et Mont­réal.

Les pres­sions sur l’ i ndus­trie sont réelles. D’abord, le ni­veau de com­pé­ti­ti­vi­té re­le­vé em­pêche les dé­taillants d’aug­men­ter les prix au dé­tail de fa­çon même sub­tile. Il de­vient donc dif­fi­cile d’aug­men­ter les marges, alors il faut di­mi­nuer les coûts d’opé­ra­tion. Cal­cul simple à faire.

L’autre as­pect frap­pant nous vient de l’adop­tion du nu­mé­rique et de la ro­bo­ti­sa­tion en dis­tri­bu­tion et au dé­tail. On ne le cache même plus au­jourd’hui avec les an­nonces de ré­in­ves­tis­se­ment qui se suc­cèdent. La mo­der­ni­sa­tion des centres de dis­tri­bu­tion et des ma­ga­sins laisse de plus en plus de place à l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle et moins à l’hu­main. L’in­tui­tion, l’ou­til pri­vi­lé­gié des ges­tion­naires en ali­men­ta­tion de­puis des dé­cen­nies, a de moins en moins la cote. Il fal­lait s’y at­tendre, dans la me­sure où les us et cou­tumes du sec­teur de­ve­naient de plus en plus ob­so­lètes. Par contre, tout ce­la se pro­duit à un rythme ef­fré­né. Sur à peine dix ans, on re­marque une nette amé­lio­ra­tion de la ca­pa­ci­té de gé­rer des don­nées et d’an­ti­ci­per les faits et gestes du consom­ma­teur, et ce­la ne fait que mar­quer le dé­but. Le sec­teur qui a dé­jà em­bau­ché en­vi­ron 450 000 per­sonnes pour­rait en comp­ter moins de 300 000 d’ici quelques an­nées, et gé­né­rer plus de re­ve­nus. C’est l’adage ha­bi­tuel des chan­ge­ments struc­tu­rels, faire plus avec moins.

Le fait que quelques pro­vinces en­vi­sagent d’aug­men­ter le sa­laire mi­ni­mum à 15 $, voire 18 $ d’ici quelques an­nées, force les dis­tri­bu­teurs à gé­rer le ca­pi­tal hu­main de fa­çon dif­fé­rente. Le sa­laire mi­ni­mum re­pré­sente un frein à la créa­tion d’em­plois, peu im­porte ce que disent cer­tains groupes. Une mul­ti­tude d’en­tre­prises a men­tion­né tour à tour que des sa­laires mi­ni­mums trop éle­vés les for­ce­ront à prendre des dé­ci­sions dif­fi­ciles. Les ef­fec­tifs di­mi­nuent par­tout. On pour­rait même voir plu­sieurs ser­vices confiés en sous- t rai­tance d’ici quelques an­nées. Mais dans un monde où l es se­crets in­dus­triels sont om­ni­pré­sents, la sous-trai­tance a ses li­mites.

Plus im­por­tant en­core, ce qui pointe à l’ho­ri­zon n’a rien pour ras­su­rer. Les Wal­mart, Cost­co et Ama­zon s’at­taquent à une in­dus­trie en étant mu­nis d’un re­gistre stra­té­gique qui ne res­semble au­cu­ne­ment à ce que les tra­di­tio­na­listes uti­lisent et poussent les li­mites pa­ra­dig­ma­tiques du sec­teur à une al­lure qui fris­sonnent. Ils misent sur le vrac, l’achat en ligne, des ave­nues igno­rées pen­dant des an­nées par les grandes ban­nières.

L’em­preinte l ogis­tique pour cer­taines de ces en­tre­prises est in­croyable, sur­tout dans le cas de Wal­mart. Cost­co offre une qua­li­té qui sur­prend, et Ama­zon de­meure la me­nace du fu­tur avec sa no­tion de trai­ter les don­nées pour mieux com­prendre le consom­ma­teur. Au­jourd’hui, les trois su­per­mar­chés, Lo­blaw, So­beys et Mé­tro tentent de suivre.

De­puis quelques an­nées, i l s es­saient de suivre la ca­dence avec le même monde, le même ta­lent. Or, les trois en­tre­prises ont com­pris qu’il faut des em­ployés qui pensent au­tre­ment. La culture au sein du sec­teur de la dis­tri­bu­tion ali­men­taire connaît une to­tale mu­ta­tion. Alors, il faut lais­ser de la place à des em­ployés non biai­sés, sans idées pré­con­çues. L’art de bien pla­cer des to­mates ou des pommes sur un étal, ou de bien po­si­tion­ner un pro­duit à ra­bais au bout d’une al­lée ne suf­fit plus. Pour pen­ser au­tre­ment, il faut du sang neuf.

Mal­heu­reu­se­ment, l i r e des an­nonces de li­cen­cie­ments dé­sole tou­jours. Par contre, dans le cas de la dis­tri­bu­tion ali­men­taire, c’est symp­to­ma­tique d’un éveil col­lec­tif. Les pra­tiques tra­di­tion­nelles ne suf­fisent plus. Le sec­teur exerce des coupes non seule­ment pour pro­té­ger des marges dé­jà as­sez minces, mais sur­tout pour s’ou­tiller dif­fé­rem­ment. Le nombre ab­so­lu d’em­ployés conti­nue­ra de di­mi­nuer, mais une nou­velle gé­né­ra­tion s’ins­talle afin de per­mettre au sec­teur de se mo­der­ni­ser.

— PHO­TO: LA PRESSE

L’ar­ri­vée de nou­veaux gros joueurs dans le sec­teur de l’ali­men­ta­tion, dont Wal­mart, a bou­le­ver­sé le sec­teur de l’ali­men­ta­tion, for­çant cer­tains joueurs à pro­cé­der à des li­cen­cie­ments.

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