Et si vous ar­rê­tiez les éva­lua­tions an­nuelles de la per­for­mance...

Les Affaires - - Stratégies - Oli­vier Sch­mou­ker oli­vier.sch­mou­ker@tc.tc @OSch­mou­ker

Qui dit fin d’an­née dit éva­lua­tion in­di­vi­duelle de la per­for­mance des em­ployés. Et donc, une grosse dose de stress pour tout le monde : pour l’em­ployeur, qui croise les doigts en es­pé­rant que les primes ac­cor­dées ici et là vont re­lan­cer la pro­duc­ti­vi­té glo­bale ; pour l’em­ployé, qui s’in­quiète à l’idée que ses ef­forts ne soient pas re­con­nus à leur juste va­leur.

Un tel stress est-il payant ? La ré­ponse est « non » dans la vaste ma­jo­ri­té des cas. Un son­dage me­né l’an der­nier en Amé­rique du Nord par le ca­bi­net-conseil Willis To­wers Wat­son montre que :

> 55 % des em­ployeurs consi­dèrent que ces éva­lua­tions in­di­vi­duelles leur sont « in­utiles » ;

> 65 % des ges­tion­naires es­timent qu’elles sont « sans in­té­rêt » pour eux ;

> 68 % des em­ployés pensent aus­si qu’elles sont « sans in­té­rêt » pour eux.

Ce n’est pas tout. Près du tiers des em­ployeurs in­ter­ro­gés re­con­naissent qu’ils ne re­gardent même pas si les éva­lua­tions in­di­vi­duelles de la per­for­mance ont été bien faites ! Au­tre­ment dit, il n’en tient au­cun compte. Ce­la ne l’in­té­resse pas une se­conde.

Pour­quoi ça ? Parce que ces em­ployeurs-là consi­dèrent que les éva­lua­tions faites au­jourd’hui « ne collent ni à la réa­li­té ni aux be­soins fu­turs de l’en­tre­prise ». Ce qui ne sur­prend guère Leen Sa­wal­ha, blo­gueuse et consul­tante en res­sources hu­maines, du ca­bi­net-conseil mont­réa­lais At­manCo : « Il suf­fit d’un rien pour qu’une éva­lua­tion de la per­for­mance n’abou­tisse à rien : une mau­vaise re­la­tion entre le ges­tion­naire et l’em­ployé, une grille d’éva­lua­tion in­adap­tée, etc. C’est alors une perte de temps et d’ar­gent, voire de confiance de l’éva­lué en­vers son éva­lua­teur et peut-être même en­vers son em­ployeur », dit-elle, en sou­li­gnant que « le risque est alors de voir pré­do­mi­ner le cy­nisme au sein de l’or­ga­ni­sa­tion ».

Re­voir les grilles d’ana­lyse

La ques­tion saute aux yeux : convient-il, dès lors, d’ar­rê­ter im­mé­dia­te­ment d’ef­fec­tuer des éva­lua­tions de la per­for­mance en bonne et due forme ? Une in­ter­ro­ga­tion d’au­tant plus pres­sante que nombre d’en­tre­prises ont d’ores et dé­jà fran­chi le pas en ce sens ; les ca­bi­nets-conseils Ac­cen­ture et De­loitte, par exemple, n’en font plus de­puis main­te­nant deux ans, et ne semblent pas s’en por­ter plus mal pour au­tant. Ils ont ain­si sui­vi un mou­ve­ment amor­cé par, entre autres, Mi­cro­soft, Adobe, Gap et Med­tro­nic.

« Les éva­lua­tions sont un ou­til né­ces­saire au tra­vail du ges­tion­naire, pour­vu, bien sûr, que cet ou­til soit bien fait et bien ma­nié, es­time quant à elle Jo­sée Mar­cotte, pré­si­dente d’Émer­gence, une firme de Gran­by spé­cia­li­sée dans la ges­tion des ta­lents. En ef­fet, ce­la peut per­mettre de dé­ter­mi­ner des voies de dé­ve­lop­pe­ment pour l’em­ployé, ou a contra­rio des zones de dé­faillance à sur­veiller de près pour évi­ter tout dé­ra­page pro­fes­sion­nel [comme une com­pé­tence pas as­sez bien maî­tri­sée]. »

D’après Mme Mar­cotte, le pré­ju­gé se­lon le­quel les gens n’aiment pas être éva­lués ou n’aiment pas re­ce­voir de ré­tro­ac­tion est er­ro­né : « Ce qu’ils n’ap­pré­cient pas, c’est d’être éva­lués in­jus­te­ment, en fonc­tion de cri­tères peu re­pré­sen­ta­tifs de leurs propres valeurs au tra­vail », dit-elle.

Com­ment cor­ri­ger le tir ? Une simple re­com­man­da­tion, pro­ve­nant des ex­perts de Willis To­wers Wat­son : pri­ser le dia­logue conti­nuel, c’est-à-dire ne pas se conten­ter d’un en­tre­tien an­nuel ou même bis­an­nuel, mais vi­ser de mul­tiples et fré­quentes ren­contres tout au long de l’an­née ; et ce, en re­cou­rant, au be­soin, aux nou­velles tech­no­lo­gies (par exemple, les lo­gi­ciels de re­con­nais­sance, d’en­ga­ge­ment). « L’im­por­tant, c’est que cha­cune de ces ren­contres donne un sens au tra­vail de ce­lui qui est éva­lué, ce qui se pro­duit si, et seule­ment si, la grille d’ana­lyse colle par­fai­te­ment à l’ADN de l’en­tre­prise », ajoute Mme Mar­cotte.

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