La re­la­tion fran­chi­seur-fran­chi­sé : d’abord une ques­tion de res­pect

Bio­gra­phie

Les Affaires - - Chronique - Chro­nique

En juin der­nier, un groupe de fran­chi­sés Tim Hor­tons a dé­po­sé une de­mande de re­cours col­lec­tif ré­cla­mant des dom­mages de 500 mil­lions contre Res­tau­rant Brands In­ter­na­tio­nal (RBI), leur fran­chi­seur de­puis la fu­sion de Tim Hor­tons et de Bur­ger King, à la fin de 2014.

Les fran­chi­sés al­lèguent es­sen­tiel­le­ment que RBI dé­tourne à son pro­fit le fonds de pu­bli­ci­té et de pro­mo­tion ali­men­té par leurs co­ti­sa­tions et leur re­fuse un ac­cès rai­son­nable à l’in­for­ma­tion re­la­tive à l’usage de ce fonds. Ce dé­tour­ne­ment vi­se­rait à mous­ser les pro­fits à court terme de RBI pour as­su­rer à ses di­ri­geants des primes plan­tu­reuses as­so­ciées à sa per­for­mance bour­sière. Tout ça, bien sûr, au dé­tri­ment de la va­lo­ri­sa­tion de la marque à long terme.

Je trouve ce re­bon­dis­se­ment presque iro­nique à la lu­mière du dé­noue­ment, en 2015, de la sa­ga ju­di­ciaire qui a fi­na­le­ment don­né rai­son aux fran­chi­sés qué­bé­cois Dun­kin’ Do­nuts; ceux-ci re­pro­chaient à leur fran­chi­seur de s’être traî­né les pieds, de 1995 à 2005, de­vant la mon­tée spec­ta­cu­laire de… Tim Hor­tons. Les fran­chi­sés Tim Hor­tons semblent craindre de se faire « pas­ser un Dun­kin’ Do­nuts » à leur tour! De­puis la fin de 2015, en ef­fet, les ventes de Tim Hor­tons stag­nent, mais le bé­né­fice d’ex­ploi­ta­tion du fran­chi­seur conti­nue de croître. Quelle qu’en soit l’is­sue, l’épi­sode lais­se­ra as­su­ré­ment des traces pen­dant des an­nées, qui af­fai­bli­ront au­tant le fran­chi­seur que les fran­chi­sés.

Je trou­ve­rais ir­res­pon­sable que le li­tige se rende de­vant les tri­bu­naux. Je sais tou­te­fois que ce genre de si­tua­tion est comme un ice­berg: 90% du pro­blème est in­vi­sible. Il a trait à la com­mu­ni­ca­tion et au res­pect.

J’ai pas­sé 30 ans à di­ri­ger une en­tre­prise qui vi­vait par et pour ses mar­chands fran­chi­sés et af­fi­liés – 30 ans mar­qués par une trans­for­ma­tion pro­fonde et in­ces­sante de notre mar­ché. Il y a eu d’in­évi­tables di­ver­gences et des mo­ments de ten­sion entre les di­ri­geants et les af­fi­liés et fran­chi­sés. Ja­mais il n’y a eu de mou­ve­ment col­lec­tif à la Tim Hor­tons ou à la Dun­kin’ Do­nuts.

Tou­jours, la com­mu­ni­ca­tion a été ef­fi­cace entre RONA et ses mar­chands. Je ne compte pas les heures de mee­tings, ré­gio­naux ou gé­né­raux, pen­dant les­quels les mar­chands ont pu me faire part de leurs in­quié­tudes, de leurs idées, et pen­dant les­quels j’ai in­las­sa­ble­ment ex­pli­qué com­ment RONA voyait l’ave­nir.

En fait, les di­ver­gences ont tou­jours été l’oc­ca­sion d’ap­pro­fon­dir la ré­flexion sur tel ou tel en­jeu stra­té­gique, pour en res­sor­tir avec des stra­té­gies amé­lio­rées et une mo­bi­li­sa­tion ac­crue. Parce que, de part et d’autre, nous avions la pa­tience d’écou­ter, puis celle d’ex­pli­quer au­tant qu’il le fal­lait pour être com­pris. Parce que la re­la­tion entre RONA et ses mar­chands a tou­jours été fon­dée sur le res­pect.

Cette re­la­tion, il faut le dire, al­lait au-de­là d’un simple contrat de fran­chi­sage ou d’af­fi­lia­tion, puisque les mar­chands étaient aus­si les ac­tion­naires ma­jo­ri­taires de RONA.

Un dé­fi­cit de res­pect, une di­ver­gence d’ho­ri­zon

J’ai lu ré­cem­ment un ar­ticle d’un consul­tant au­près de fran­chi­seurs qui ex­pli­quait que le lien fran­chi­seur­fran­chi­sé évo­quait la re­la­tion pa­rent-en­fant: plu­tôt qu’une re­la­tion d’égal à égal, il voyait un lien où le fran­chi­seur-pa­rent donne, à sa dis­cré­tion, plus ou moins d’au­to­no­mie à son fran­chi­sé-re­je­ton, se­lon la « ma­tu­ri­té » de ce­lui-ci.

Ce pa­ter­na­lisme n’est pas rare. Il té­moigne d’un dé­fi­cit de res­pect à l’égard des fran­chi­sés. Les grands prêtres du siège so­cial se per­çoivent vo­lon­tiers comme de grands ges­tion­naires, maîtres de grandes stra­té­gies. Les fran­chi­sés sont pour­tant des en­tre­pre­neurs au­then­tiques, créa­teurs d’em­plois et de va­leur, sou­vent aus­si bien for­més que ceux qui les mé­prisent. Com­bien de ces grands stra­tèges se­raient ca­pables de te­nir un ou plu­sieurs res­tau­rants à flot de­vant l’im­pla­cable réa­li­té quo­ti­dienne du fran­chi­sé?

À la base, il y a entre les fran­chi­seurs et les fran­chi­sés une dif­fé­rence d’ho­ri­zon qui peut em­poi­son­ner toute leur re­la­tion. Le fran­chi­seur co­té en Bourse est sou­mis à la pres­sion de ses ac­tion­naires, dont l’ho­ri­zon est au­jourd’hui très court, et la pa­tience, li­mi­tée. L’ac­tion­naire peut ache­ter et vendre ses ac­tions sur le mar­ché en quelques heures. Il est beau­coup plus coû­teux et dif­fi­cile pour un fran­chi­sé de vendre son en­tre­prise ou d’en chan­ger l’af­fi­lia­tion. Sans comp­ter que son en­tre­prise re­pré­sente gé­né­ra­le­ment l’es­sen­tiel de son pa­tri­moine, qu’il vou­dra peut-être trans­mettre à ses en­fants. J’ai connu je ne sais com­bien de ma­ga­sins RONA qui en étaient à leur troi­sième gé­né­ra­tion de pro­prié­taires. L’ho­ri­zon du fran­chi­sé s’ex­prime donc en dé­cen­nies, alors que ce­lui des di­ri­geants du fran­chi­seur dé­passe ra­re­ment de trois à cinq ans, se­lon leur ré­gime d’in­té­res­se­ment.

Le fran­chi­seur doit prendre acte du fait que la ges­tion de son en­tre­prise est un peu dif­fé­rente de celle d’une en­tre­prise « or­di­naire ». Il lui faut consa­crer énor­mé­ment de temps, d’éner­gie et, sur­tout, de sin­cé­ri­té à ses re­la­tions avec les fran­chi­sés: il doit les écou­ter, les per­sua­der et les ras­sem­bler.

Peu im­porte ce que dit le contrat de fran­chise, si la re­la­tion ne re­pose pas sur le res­pect, la com­mu­ni­ca­tion et la trans­pa­rence, des conflits comme ce­lui de Tim Hor­tons se pro­dui­ront in­évi­ta­ble­ment.

Après la com­mis­sion Char­bon­neau et le dé­pôt de son rap­port en no­vembre 2015 ar­rive main­te­nant le mo­ment de res­tau­rer la confiance des gens tout en fa­vo­ri­sant une saine concur­rence. Qu’est-ce qui a été fait en ce sens, qu’est-ce qui se­rait sou­hai­table et qu’est-ce qui s’en vient?

« La Com­mis­sion a fait des re­com­man­da­tions im­por­tantes et ré­for­ma­trices. Il faut prendre les bou­chées une à la fois parce qu’il y en a 60, mais une chose est sûre: les choses ne de­vraient plus être comme elles étaient », re­con­naît Pierre Ha­mel, di­rec­teur des af­faires ju­ri­diques et gou­ver­ne­men­tales à l’As­so­cia­tion de la cons­truc­tion du Qué­bec (ACQ). Il se­ra confé­ren­cier le 11 oc­tobre à l’évé­ne­ment Contrats pu­blics, or­ga­ni­sé par le Groupe Les Af­faires.

Se­lon lui, les fa­çons de faire ont beau­coup chan­gé de­puis la Com­mis­sion, et même avant. Il men­tionne no­tam­ment le pro­jet de loi n° 1 sur l’in­té­gri­té en ma­tière de contrats pu­blics, adop­té par Qué­bec en 2012, qu’il consi­dère comme une pierre d’as­sise. La loi sur l’in­té­gri­té pousse les en­tre­prises qui dé­si­rent ob­te­nir de l’État des contrats de plus de 10 mil­lions de dol­lars (M$) à se pro­cu­rer un cer­ti­fi­cat de bonnes moeurs de l’Au­to­ri­té des mar­chés fi­nan­ciers.

Pierre Ha­mel note éga­le­ment la mise en ap­pli­ca­tion du Re­gistre des en­tre­prises non ad­mis­sibles aux contrats pu­blics en juin 2012, les mo­di­fi­ca­tions à la Loi sur le bâ­ti­ment adop­tées en 2011 ain­si que l’aug­men­ta­tion des in­frac­tions re­liées à la dé­ten­tion de li­cences.

Par-des­sus tout, la re­com­man­da­tion de la com­mis­sion Char­bon­neau qu’il es­time in­con­tour­nable est celle qui do­te­rait la pro­vince d’une Au­to­ri­té des mar­chés pu­blics. Celle-ci au­rait no­tam­ment pour mis­sion d’as­su­rer que tous les contrats ac­cor­dés par les mi­nis­tères, les so­cié­tés d’État et les or­ga­nismes gou­ver­ne­men­taux soient conformes aux normes et fassent l’ob­jet d’une saine concur­rence. « La loi tarde à être adoptée, convient Pierre Ha­mel. Ce­pen­dant, elle est es­sen­tielle pour sur­veiller les mar­chés. »

Se­lon lui, une telle au­to­ri­té est aus­si in­dis­pen­sable pour sou­te­nir les or­ga­nismes pu­blics qui sont des don­neurs d’ou­vrage, mais qui sont plus pe­tits et qui ont moins d’ex­per­tise en cons­truc­tion et en ges­tion de contrats.

Sim­pli­fier les contrats

Pierre Ha­mel voit éga­le­ment d’un bon oeil la mise sur pied, en 2015, du Pas­se­port En­tre­prises. À terme, ce­lui-ci vise no­tam­ment à sim­pli­fier l’ac­cès des en­tre­prises aux contrats de l’État et aide à mettre en place des do­cu­ments contrac­tuels stan­dar­di­sés.

L’avan­tage? De tels contrats sont plus fa­ciles à com­prendre pour le don­neur d’ou­vrage du gou­ver­ne­ment, mais aus­si pour l’en­tre­pre­neur, qui peut les lire ra­pi­de­ment parce qu’il connaît d’avance ses obli­ga­tions et les ma­nières de fonc­tion­ner, ex­plique M. Ha­mel. « Pour l’ins­tant, les clauses changent d’une ville à une autre, si­non d’un in­gé­nieur à un autre », ex­plique-t-il.

Des contrats stan­dar­di­sés, plus simples à sai­sir, per­met­traient peut-être aus­si aux PME de par­ti­ci­per da­van­tage aux ap­pels d’offres. Ce­la irait dans le sens des re­com­man­da­tions émises dans le rap­port « Ana­lyse éco­no­mique des mar­chés pu­blics dans l’in­dus­trie de la cons­truc­tion au Qué­bec », pu­blié en 2015 par le Centre in­ter­uni­ver­si­taire de re­cherche en ana­lyse des or­ga­ni­sa­tions.

Pour fa­vo­ri­ser la concur­rence, ce do­cu­ment prône no­tam­ment la ré­duc­tion des obs­tacles à la par­ti­ci­pa­tion des PME aux mar­chés pu­blics, ce qui pour­rait se faire, entre autres, en dis­tri­buant les gros contrats en pe­tits lots. Le rap­port re­com­mande éga­le­ment de ré­duire la pré­vi­si­bi­li­té des ré­sul­tats des mar­chés pu­blics. Les or­ga­nismes pu­blics pour­raient par exemple s’as­su­rer de faire une ro­ta­tion de contrats entre les pe­tits four­nis­seurs lo­caux, ex­plique Sté­pha­nie Bou­len­ger, éco­no­miste et co­au­teure du rap­port. « Ce­la per­met­trait d’aug­men­ter le nombre de sou­mis­sion­naires puisque les en­tre­prises au­raient da­van­tage l’im­pres­sion d’avoir des chances de rem­por­ter un contrat », dit-elle.

Cer­ti­fié hon­nête

Pierre Ha­mel re­con­naît que l’in­dus­trie en en­tier a été en­ta­chée par les ré­vé­la­tions sur les pra­tiques frau­du­leuses dans le monde de la cons­truc­tion. Se­lon lui, les ac­teurs du sec­teur doivent main­te­nant tra­vailler dur pour re­cons­truire la confiance.

L’ACQ a donc mis sur pied en juin der­nier le pro­gramme In­té­gri­té. L’or­ga­nisme a pour but de cer­ti­fier dès l’au­tomne les en­tre­prises qui se conforment aux exi­gences per­met­tant d’éva­luer leur fonc­tion­ne­ment in­tègre.

« Ce ne sont pas tous les en­tre­pre­neurs qui font de la col­lu­sion, mais les don­neurs d’ou­vrage sont mal­gré tout dans le doute, dit Pierre Ha­mel. Com­ment dé­ter­mi­ner les­quels sont les bons? Avec une cer­ti­fi­ca­tion, tu peux af­fi­cher ton in­té­gri­té. »

Un don­neur d’ou­vrage du gou­ver­ne­ment li­mite donc les risques à sa ré­pu­ta­tion, alors que les en­tre­prises ont plus de chances de rem­por­ter des contrats. C’est aus­si une belle oc­ca­sion de re­do­rer leur image au sein d’une in­dus­trie mal­me­née.

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