Pour une ré­tri­bu­tion des cadres adap­tée

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La ré­mu­né­ra­tion des cadres com­prend gé­né­ra­le­ment une forte va­ria­bi­li­té, liée à leur per­for­mance et à celle de l’en­tre­prise. Pour évi­ter de nuire à cette der­nière tout en de­meu­rant concur­ren­tiel, il faut bien équi­li­brer les pro­grammes de ré­mu­né­ra­tion.

« Les pro­grammes de ré­mu­né­ra­tion des cadres s’ins­crivent dans un exer­cice d’équi­libre entre les com­pé­tences de l’em­ployé, la na­ture de la gou­ver­nance de l’en­tre­prise et la per­for­mance de l’em­ployé et de l’en­tre­prise », ré­sume De­nis Mo­rin, pro­fes­seur en ges­tion des res­sources hu­maines à l’École des sciences de la ges­tion de l’UQAM.

Le lien entre per­for­mance et ré­mu­né­ra­tion s’est ren­for­cé avec les an­nées. Les em­ployeurs et les ad­mi­nis­tra­teurs sont plus pru­dents. Les en­tre­prises co­tées en Bourse, no­tam­ment, doivent ré­gu­liè­re­ment af­fron­ter la co­lère de leurs ac­tion­naires lorsque les sa­laires ac­cor­dés aux cadres semblent dé­con­nec­tés des ré­sul­tats à court ou à moyen terme.

« Il faut que l’en­tre­prise fonc­tionne bien, qu’elle pré­sente de bons ré­sul­tats, pour jus­ti­fier le ver­se­ment de sa­laires éle­vés ou de primes im­por­tantes aux cadres, pour­suit le in­di­vi­dus d’une même gé­né­ra­tion, cer­taines en­tre­prises com­mencent à of­frir une ré­mu­né­ra­tion à la carte. Elles se­raient plus de 15 % à le faire au Qué­bec, se­lon PCI Per­reault Con­seil.

Connaître ses em­ployés

La ré­mu­né­ra­tion à la carte ne si­gni­fie pas que tous les em­ployés peuvent construire leur pro­gramme de ré­mu­né­ra­tion de A à Z, se­lon leurs pré­fé­rences. Il s’agit plu­tôt de leur of­frir des choix.

« Les gens n’aiment pas les pro­grammes de ré­mu­né­ra­tion uniques et ri­gides, ils veulent du choix et de la flexi­bi­li­té, ex­plique Mé­lis­sa Pi­lon, CRHA, consul­tante en ges­tion de la ré­mu­né­ra­tion. Cer­tains pré­fé­re­ront avoir plus de jours de congé, bo­ni­fier leur as­su­rance col­lec­tive, épar­gner une par­tie de leur aug­men­ta­tion sa­la­riale, etc. » pro­fes­seur. Les ad­mi­nis­tra­teurs doivent être dis­ci­pli­nés et re­cherchent un bon ren­de­ment de l’in­ves­tis­se­ment. »

Ana­ly­ser le mar­ché

« Les em­ployeurs s’imitent beau­coup les uns les autres et sont très pru­dents, ajoute Syl­vie St-Onge, pro­fes­seure au Dé­par­te­ment de ma­na­ge­ment de HEC Mon­tréal. Ils veulent être dans le mar­ché, ni trop haut ni trop bas. » Les pro­grammes de ré­mu­né­ra­tion visent à at­ti­rer et à re­te­nir les meilleurs cadres, mais aus­si à mo­de­ler leurs com­por­te­ments afin d’at­teindre les ob­jec­tifs de l’en­tre­prise, de ju­me­ler leurs in­té­rêts à ceux des ac­tion­naires et de bien mon­trer à ces der­niers le lien entre ré­mu­né­ra­tion et per­for­mance.

La pre­mière étape vise donc à se com­pa­rer aux en­tre­prise de taille si­mi­laire, dans la même in­dus­trie et la même ré­gion, puis à dé­ter­mi­ner le po­si­tion­ne­ment de cha­cune des com­po­santes de la ré­mu­né­ra­tion glo­bale par rap­port à ce mar­ché. « La prin­ci­pale com­po­sante reste le sa­laire, car ce­lui-ci in­flue sur d’autres élé­ments du pro­gramme, comme le ré­gime de re­traite, ex­plique la pro­fes­seure. Tou­te­fois, le sa­laire fixe ne re­pré­sente

Aux di­ri­geants qui craignent la com­plexi­té as­so­ciée à la ges­tion d’une telle flexi­bi­li­té, MmePi­lon sug­gère de com­men­cer len­te­ment, en of­frant, par exemple, trois choix simples. Ain­si, l’em­ployeur peut pro­po­ser à ses tra­vailleurs de choi­sir entre des jours de congé, un mon­tant sup­plé­men­taire ver­sé au ré­gime de re­traite ou un mon­tant for­fai­taire. La consul­tante cite le cas de la Coop fé­dé­rée, qui offre à ses em­ployés d’op­ter pour des jours de congé, une bo­ni­fi­ca­tion de l’as­su­rance col­lec­tive ou un compte de soins de san­té.

Pour sa­voir quels choix pro­po­ser, tou­te­fois, il faut bien connaître ses em­ployés. Ce qui n’est pas si fré­quent. « Beau­coup d’en­tre­prises dé­crivent très clai­re­ment leur client type, mais ne peuvent faire la même chose avec leur em­ployé type, déplore Mé­lis­sa Pi­lon. Il faut connaître ses em­ployés, leurs at­tentes, leurs qu’en­vi­ron 60 % du re­ve­nu d’un cadre su­pé­rieur. Le reste pro­vient de la ré­mu­né­ra­tion va­riable, c’est-à-dire des ré­gimes d’in­té­res­se­ment. »

Primes et ac­tions pour da­van­tage de mo­ti­va­tion

Liés à la per­for­mance, les ré­gimes d’in­té­res­se­ment va­rient gran­de­ment d’un sec­teur à un autre et d’une en­tre­prise à une autre. La fa­meuse prime cible, fré­quem­ment uti­li­sée, est une forme d’in­té­res­se­ment à court terme. Elle re­con­naît la per­for­mance an­nuelle du cadre ou de l’en­tre­prise et se tra­duit par la re­mise d’un cer­tain pour­cen­tage du sa­laire de base. Sur les 173 en­tre­prises ayant ré­pon­du au son­dage de PCI Per­rault sur la ré­mu­né­ra­tion, 89 % l’uti­li­saient.

« D’autres ré­gimes d’in­té­res­se­ment sont payables à plus long terme », pré­cise Syl­vie StOnge. Ceux-là visent à ali­gner les in­té­rêts des cadres su­pé­rieurs sur ceux des ac­tion­naires et sont sou­vent liés à la va­leur de l’ac­tion. Tou­jours se­lon l’en­quête de PCI Per­rault, la moi­tié des en­tre­prises en offrent, dont 83 % de celles co­tées en Bourse. On y trouve, par exemple, les ré­gimes d’ap­pré­cia­tion de la va­leur de l’ac­tion, qui per­mettent aux cadres d’en­cais­ser la plus-va­lue sur l’ac­tion. Le cadre ob­tient des op­tions d’achat d’ac­tion à un prix fixe. Lorsque la va­leur de l’ac­tion grimpe, il peut en ache­ter à ce prix et les re­vendre au prix du mar­ché, fai­sant donc un pro­fit.

D’autres ré­gimes offrent plu­tôt la pleine va­leur de l’ac­tion. Le cadre re­çoit des ac­tions réelles ou fic­tives et peut éven­tuel­le­ment les re­vendre au prix du mar­ché.

« Les ré­gimes mi­sant sur la per­for­mance de l’en­tre­prise si­gnalent aux cadres que, si l’en­tre­prise en­grange des bé­né­fices, ils en pro­fi­te­ront eux aus­si, in­dique Syl­vie St-Onge. Tou­te­fois, les cadres n’ont pas tou­jours une grande in­fluence in­di­vi­duelle sur ces bé­né­fices, qui peuvent di­mi­nuer en rai­son d’une hausse des dé­penses de R-D ou de l’ar­ri­vée d’un nou­veau concur­rent. Quant aux ré­gimes ré­com­pen­sant la per­for­mance in­di­vi­duelle, ils peuvent en­cou­ra­ger des com­por­te­ments né­fastes. » Cer­tains cadres, par exemple, au­ront in­té­rêt à ma­noeu­vrer pour faire grim­per la va­leur de l’ac­tion à très court terme ou en­cou­ra­ge­ront des mé­thodes de vente peu éthiques. Il faut donc bien do­ser ces deux for­mules.

En plus de la ré­mu­né­ra­tion fi­nan­cière, les cadres su­pé­rieurs re­cherchent des avan­tages so­ciaux, comme des as­su­rances vie ou in­va­li­di­té de va­leur be­soins et leurs va­leurs pour éla­bo­rer un pro­gramme de ré­mu­né­ra­tion glo­bale ef­fi­cace, sur­tout lors­qu’on offre des op­tions à la carte. »

Res­pec­ter les va­leurs de l’en­tre­prise

De­nis Mo­rin, pro­fes­seur en ges­tion des res­sources hu­maines à l’École des sciences de la ges­tion de l’UQAM, constate que les en­tre­prises qué­bé­coises res­tent un peu fri­leuses de­vant ce type d’in­no­va­tions. « Elles sont en­core nom­breuses à stan­dar­di­ser la ré­mu­né­ra­tion, avan­cet-il, mais je crois que ce­la pour­rait chan­ger. On ob­serve une ten­dance vers la ré­mu­né­ra­tion à la carte, no­tam­ment chez les en­tre­prises sou­hai­tant bo­ni­fier leur image de marque au­près du mar­ché du tra­vail. »

Le plus sou­vent, la ré­mu­né­ra­tion à la carte com­prend des com­po­santes liées aux as­su­rances col­lec­tives, aux ho­raires, aux va­cances éle­vée ou des ré­gimes de re­traite sup­plé­men­taires per­met­tant d’ac­cu­mu­ler une rente ou du ca­pi­tal. Ils ap­pré­cient aus­si cer­tains avan­tages non pé­cu­niers, comme une plus grande au­to­no­mie quant aux lieux ou aux ho­raires de tra­vail, la re­con­nais­sance et, sur­tout, l’oc­ca­sion de faire pro­gres­ser leur car­rière.

« Il y a une forte concur­rence dans plu­sieurs sec­teurs d’em­ploi et les cadres s’échangent beau­coup d’in­for­ma­tion sur leurs condi­tions de tra­vail, conclut Syl­vie St-Onge. Ils sont très mo­biles, alors de bons pro­grammes de ré­mu­né­ra­tion et des per­pec­tives d’avan­ce­ment in­té­res­santes sont des atouts cru­ciaux pour les re­te­nir. » – Jean-Fran­çois Venne et au ré­gime de re­traite. Mais at­ten­tion, on ne la trouve pas par­tout. « C’est plus rare dans des sec­teurs comme la res­tau­ra­tion, où il y a re­la­ti­ve­ment peu de spé­cia­li­sa­tion et beau­coup de rou­le­ment, sou­ligne le pro­fes­seur. C’est plus po­pu­laire pour des em­plois de pro­fes­sion­nels et de ges­tion­naires ou en­core dans des sec­teurs comme les nou­velles tech­no­lo­gies, où l’in­no­va­tion quant aux condi­tions de tra­vail est om­ni­pré­sente et où la concur­rence pour re­cru­ter et gar­der les ta­lents est très forte. »

Pour les em­ployeurs, il s’agit de ré­pondre aux at­tentes des tra­vailleurs tout en res­pec­tant les va­leurs, le po­si­tion­ne­ment sur le mar­ché et les ob­jec­tifs de per­for­mance de l’en­tre­prise. « Les for­mules doivent être équi­tables pour tous et res­pec­ter la stra­té­gie or­ga­ni­sa­tion­nelle de l’en­tre­prise », conclut M. Mo­rin.

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