Jean-Paul Ga­gné

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L’éthique est une af­faire de va­leurs, pas une af­faire de règles

Dans son té­moi­gnage en cour cri­mi­nelle la se­maine der­nière, l’ex-pré­sident du co­mi­té exé­cu­tif de la Ville de Mon­tréal, Frank Zam­pi­no, a jus­ti­fié les pots-de-vin qu’il re­ce­vait de Pao­lo Ca­ta­nia en di­sant qu’il n’y avait pas de code d’éthique à la Ville de Mon­tréal.

Puisque cette pra­tique n’était pas for­mel­le­ment in­ter­dite, il lui était per­mis de re­ce­voir des bou­teilles de vin et des billets de spec­tacle et de se faire payer des billets d’avion pour des voyages à l’étran­ger. Au­tre­ment dit, comme il n’y avait pas de règles, il n’y avait pas de pro­blèmes. De toute fa­çon, c’était la cul­ture de l’époque, a-t-il ajou­té, en pré­ci­sant que ces ca­deaux n’in­fluen­çaient pas ses dé­ci­sions, qu’il conser­vait son in­dé­pen­dance. Pas sur­pre­nant que cette cul­ture ait été ré­pan­due à d’autres éche­lons de l’Hô­tel de Ville. Si le boss le fait...

Com­men­çons par cla­ri­fier une chose. L’ex­pres­sion « code d’éthique » est gal­vau­dée. Alors que le mot « code » ren­voie à une forme de co­di­fi­ca­tion et à des règles, le terme « éthique » est plu­tôt une af­faire de va­leurs. De­vrait-on dire « code de va­leurs » ? Co­der des va­leurs ? Non.

Une or­ga­ni­sa­tion doit plu­tôt avoir un re­cueil de va­leurs ET des règles dé­on­to­lo­giques. Le re­cueil pré­cise les va­leurs de l’or­ga­ni­sa­tion, telles que l’in­té­gri­té, le res­pect, la ri­gueur, la trans­pa­rence, etc., alors que les règles dé­on­to­lo­giques in­diquent ce qui est per­mis et ce qui est in­ter­dit dans les com­por­te­ments avec les col­lègues, les four­nis­seurs, les clients, les concur­rents, les ac­tion­naires, les pou­voirs pu­blics et la com­mu­nau­té au sens large.

Même si M. Zam­pi­no a gé­ré la Ville de Mon­tréal en l’ab­sence de règles de conduite, il au­rait dû se pré­oc­cu­per d’éthique dans le vrai sens du terme, c’est-à-dire ne pas s’ex­po­ser aux pres­sions de four­nis­seurs, de firmes d’in­gé­nieurs, d’en­tre­pre­neurs qui cou­raient après des contrats de la Ville, dont il était le prin­ci­pal ges­tion­naire. L’éthique était une no­tion bien vague dans la tête de ce­lui qu’on ap­pe­lait « l’homme le plus puis­sant de Mon­tréal » en rai­son des mil­liards de dol­lars de contrats qu’il pou­vait ac­cor­der. Mal­heu­reu­se­ment, la com­mis­sion Char­bon­neau, cer­tains pro­cès et des sanc­tions de l’Ordre des in­gé­nieurs ont bien mon­tré que l’éthique était une no­tion abs­traite pour un grand nombre de ges­tion­naires et d’in­gé­nieurs dans notre grande in­dus­trie de la construc­tion.

Une af­faire de cul­ture d’en­tre­prise

Reste à voir si cette cul­ture de cor­rup­tion dans l’at­tri­bu­tion de contrats se­ra réel­le­ment rem­pla­cée par des com­por­te­ments mar­qués par l’in­té­gri­té, l’hon­nê­te­té, le res­pect, la ri­gueur et la trans­pa­rence.

Grâce aux mé­dias qui sur­veillent et en­quêtent, aux ac­ti­vistes sur les mé­dias so­ciaux et à la po­pu­la­tion en gé­né­ral, qui ne par­donne plus comme avant, les ges­tion­naires ne peuvent plus prendre le risque d’agir mal­hon­nê­te­ment en es­pé­rant qu’ils ne se fe­ront pas prendre... même si c’est bien em­mer­dant de res­pec­ter l’éthique, de suivre des règles et d’agir dans la trans­pa­rence. Certes, ils se sont do­tés d’un code de conduite, mais se sont-ils as­su­rés que les va­leurs et les règles qui y fi­gurent sont par­ta­gées et res­pec­tées à tous les éche­lons de leurs or­ga­ni­sa­tions ?

Pas pris, pas cou­pable

Dans le do­maine po­li­tique, les re­traits pa­thé­tiques des can­di­dats li­bé­ral et ca­quiste dans l’élec­tion com­plé­men­taire à ve­nir dans la cir­cons­crip­tion de Louis-Hé­bert, à Qué­bec illus­trent un autre man­que­ment à l’éthique.

Il ne s’agit pas ici de cas de cor­rup­tion, mais de manque de trans­pa­rence en­vers leur par­ti. Comme les en­quêtes portent es­sen­tiel­le­ment sur la pro­bi­té (condam­na­tions, dé­mê­lés avec la jus­tice, faillite, contra­ven­tions im­payées), les deux can­di­dats ont cru qu’ils n’avaient pas à dé­cla­rer les plaintes de har­cè­le­ment dont ils avaient fait l’ob­jet. C’était prendre trop de li­ber­té avec la no­tion d’équi­té, un aveu­gle­ment que les chefs de leurs par­tis ne pou­vaient imi­ter.

Le lea­der­ship mo­ral, ce n’est pas un choix. C’est plus qu’une obli­ga­tion, c’est une condi­tion de réus­site, en po­li­tique comme en af­faires. Les mal­ver­sa­tions de cer­tains di­ri­geants de firmes de gé­nie-con­seil et de grands don­neurs d’ordres ont sa­li la ré­pu­ta­tion de leurs or­ga­ni­sa­tions, mi­né la confiance en­vers elles et me­na­cé leur sur­vie.

L’éthique n’est pas une no­tion élas­tique et n’est pas seule­ment l’af­faire d’un co­mi­té ad hoc ou d’un com­mis­saire char­gé d’in­ter­pré­ter les règles d’un quel­conque code de conduite. Elle doit plu­tôt être au pre­mier plan de la cul­ture de toute or­ga­ni­sa­tion, en­tre­prise pri­vée, agence pu­blique et or­ga­nisme à but non lu­cra­tif, in­dé­pen­dam­ment de la taille.

Ins­pi­rée par le fon­da­teur (s’il est en­core en place) ou par le chef de la di­rec­tion, l’éthique doit être par­ta­gée dans toute l’or­ga­ni­sa­tion, du haut jus­qu’en bas, sans ou­blier les membres du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion, qui doivent se voir comme des gar­diens des va­leurs. Il se peut qu’elle ne soit pas une condi­tion ab­so­lue du suc­cès à court terme de l’or­ga­ni­sa­tion, mais elle en est cer­tai­ne­ment une pour sa réus­site à long terme et sa sur­vie.

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