Nou­velle di­rec­tion et ges­tion du chan­ge­ment

Les Affaires - - Les Affaires Pro - Si­mon Lord re­dac­tion­le­saf­faires@tc.tc Évé­ne­ments Les Af­faires EU­ROPE CO­LOM­BIE- BRI­TAN­NIQUE

Faire chan­ger son or­ga­ni­sa­tion n’est pas de tout re­pos. La tâche est d’au­tant plus dif­fi­cile quand on est nou­veau. Com­ment un di­ri­geant peut-il s’y prendre pour maxi­mi­ser ses chances de trans­for­mer son en­tre­prise quand il vient de mettre les pieds dans le ba­teau ?

Entre 2012 et 2013, la crise à la Ville de La­val at­teint son som­met. Soup­çon­né de cor­rup­tion, le maire Gilles Vaillan­court dé­mis­sionne. Ci­blé par une af­faire de moeurs, son suc­ces­seur, le maire in­té­ri­maire Alexandre Du­ples­sis, dé­mis­sionne lui aus­si peu après. Qué­bec met la mu­ni­ci­pa­li­té sous tu­telle.

« Il ne faut ja­mais lais­ser pas­ser l’oc­ca­sion que nous donne une bonne crise de trans­for­mer une or­ga­ni­sa­tion. Et c’est là-des­sus que l’on tra­vaille de­puis 2014 », dit Jacques La­coste, conseiller prin­ci­pal en dé­ve­lop­pe­ment or­ga­ni­sa­tion­nel à la Ville de La­val. Il se­ra confé­ren­cier le 18 oc­tobre à l’évé­ne­ment Ges­tion du chan­ge­ment, or­ga­ni­sé par le Groupe Les Af­faires.

On a donc tro­qué les an­ciens élus contre de nou­veaux vi­sages. La Ville a em­bau­ché plu­sieurs em­ployés pour com­bler des manques. Beau­coup de ges­tion­naires ont aus­si été rem­pla­cés ; les deux tiers des cadres de di­rec­tion ont au­jourd’hui moins de cinq ans d’an­cien­ne­té.

Le chan­ge­ment à faire était im­por­tant. La nou­velle ad­mi­nis­tra­tion a dé­ter­mi­né que le contrôle était trop cen­tra­li­sé, que la Ville souf­frait d’une ab­sence de vi­sion, de pla­ni­fi­ca­tion et de po­li­tiques, qu’elle fai­sait trop ap­pel à la sous­trai­tance, que la red­di­tion de compte était in­suf­fi­sante et que la gou­ver­nance était la­cu­naire. Vi­sion claire Pour réus­sir à re­mettre la Ville sur ses pattes, les nou­veaux ad­mi­nis­tra­teurs ont éla­bo­ré une vi­sion claire et trans­pa­rente afin d’orien­ter le plan stra­té­gique de la mu­ni­ci­pa­li­té pour les 20 an­nées sui­vantes.

De nom­breuses me­sures ont été prises. En mars 2014, le pou­voir contrac­tuel du vé­ri­fi­ca­teur gé­né­ral a ain­si été ac­cru, tout comme le pou­voir d’ini­tia­tive de l’om­buds­man. L’éthique a été ren­for­cée par l’adop­tion du nou­veau Code d’éthique et de dé­on­to­lo­gie des élus, la créa­tion du Bu­reau d’in­té­gri­té et d’éthique de La­val, l’adop­tion d’une Po­li­tique de si­gna­le­ment le 7 avril 2015 et le lan­ce­ment d’une ligne té­lé­pho­nique ain­si que d’une adresse cour­riel de si­gna­le­ment.

Les chan­ge­ments ont im­pli­qué beau­coup d’em­ployés, de ges­tion­naires et de co­mi­tés. Com­ment réus­sir à faire col­la­bo­rer tout le monde ?

« La di­rec­tion gé­né­rale y est pour beau­coup, dit Jacques La­coste. Elle avait une vo­lon­té très, très claire de chan­ger les choses. Dès le dé­part, on a ra­pi­de­ment com­mu­ni­qué les chan­ge­ments à ve­nir aux cadres. » Com­mu­ni­quer ses va­leurs Quand une nou­velle di­rec­tion entre en poste pour trans­for­mer une or­ga­ni­sa­tion, sa pre­mière tâche est de dé­ci­der des va­leurs qu’elle dé­sire mettre en avant.

Elle doit en­suite les com­mu­ni­quer et mon­trer qu’elles lui tiennent à coeur. Parce que, lors­qu’un nou­veau di­ri­geant ar­rive dans une or­ga­ni­sa­tion, tous les yeux sont ri­vés sur lui ou sur elle. Les em­ployés ob­servent pour mieux connaître la per­sonne qui les di­ri­ge­ra. La nou­velle di­rec­tion doit donc adop­ter des com­por­te­ments qui re­flètent ses va­leurs.

À son ar­ri­vée, un di­ri­geant doit réel­le­ment pas­ser un test de cré­di­bi­li­té et de lé­gi­ti­mi­té, ex­plique Pierre Lai­ney, maître d’en­sei­gne­ment de HEC Mont­réal spé­cia­li­sé en ges­tion du chan­ge­ment. « Si le nou­veau pa­tron dit qu’il va­lo­rise le tra­vail d’équipe, mais qu’il bosse tout seul dans son bu­reau avec la porte fer­mée pour prendre des dé­ci­sions uni­la­té­rales, tout le monde sau­ra qu’il n’est pas un vrai joueur d’équipe », dit-il.

Trop sou­vent en­core, es­time M. Lai­ney, les di­ri­geants mettent en branle des chan­ge­ments sans avoir éta­bli leur cré­di­bi­li­té. Ils font er­reur. Tis­ser des liens avec les ges­tion­naires et les em­ployés est un pas­sage obli­gé sans le­quel peu de gens vou­dront dé­ployer les ef­forts né­ces­saires à la réus­site du chan­ge­ment.

Se­lon les au­teurs amé­ri­cains Scott Kel­ler et Co­lin Price, de McKin­sey & Com­pa­ny, 70 % des pro­grammes de chan­ge­ment n’at­teignent pas leurs ob­jec­tifs. Et d’après eux, les deux fac­teurs qui contri­buent le plus à ces échecs sont les com­por­te­ments des ges­tion­naires qui ne sou­tiennent pas les chan­ge­ments, dans 33 % des cas, et la ré­sis­tance au chan­ge­ment des em­ployés, dans 39 % des cas.

« Quand on an­nonce un chan­ge­ment, les em­ployés voient ce qu’ils ont à perdre, ra­re­ment ce qu’ils ont à ga­gner », dit Pierre Lai­ney. Se­lon lui, pour rem­por­ter l’adhé­sion de chaque per­sonne dans le chan­ge­ment, un di­ri­geant doit pré­sen­ter une image claire de sa vi­sion à ses em­ployés et leur don­ner les ou­tils pour y ar­ri­ver. Il faut donc of­frir de la for­ma­tion et four­nir les res­sources né­ces­saires, ajus­ter le ca­len­drier et or­ga­ni­ser des co­mi­tés pour per­mettre à tout le monde de s’ex­pri­mer, ex­plique M. Lai­ney.

« Il n’y a pas de re­cette ma­gique, mais gé­rer le chan­ge­ment est en gé­né­ral beau­coup plus simple qu’on le pense, dit-il. Il faut seule­ment faire les bonnes ac­tions au bon mo­ment. »

la La mi­nière to­ron­toise Glo­bex, qui dé­tient plu­sieurs pro­prié­tés en Abi­ti­bi et dans la ré­gion de Chi­bou­ga­mau, a ac­quis un en­semble de pro­prié­tés de 36 km de long par 5 km de large, pour une su­per­fi­cie de 164 km2 (63,3 mi2), dans l’État de Saxe, dans le sud-est de l’Al­le­magne. Le pro­jet « le per­mis de Bräuns­dorf » est si­tué dans le dis­trict mi­nier ar­gen­ti­fère his­to­rique de Frei­berg. Il couvre six im­por­tants camps mi­niers ar­gen­ti­fères ain­si que cinq camps plus pe­tits ou po­ten­tiels. En plus du po­ten­tiel ar­gen­ti­fère du per­mis de Bräuns­dorf, la zone pré­sente un po­ten­tiel d’exploration pour le zinc et le plomb, en par­ti­cu­lier dans les camps mi­niers de Schar­fen­berg, Gross­voigts­berg, Ober­gru­na, Mun­zig et Klein­voigts­berg. – LES AF­FAIRES PRO

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