MISEZ SUR LA DI­VER­SI­TÉ POUR PLUS DE CRÉA­TI­VI­TÉ

Les Affaires - - Front Page - Fan­ny Bou­rel re­dac­tion­le­saf­faires@tc.tc

Les en­tre­prises qué­bé­coises n’ont ja­mais au­tant par­lé de di­ver­si­té cultu­relle, mais elles en ex­ploitent en­core peu les pos­si­bi­li­tés.

« Pa­ra­doxa­le­ment, les en­tre­prises évo­luent dans un contexte de plus en plus mon­dial, mais elles ne pro­fitent pas tou­jours de la di­ver­si­té cultu­relle de leurs équipes », ob­serve Ta­nia Sa­ba, pro­fes­seure et ti­tu­laire de la Chaire BMO en di­ver­si­té et gou­ver­nance de l’Uni­ver­si­té de Mont­réal. Il reste donc du che­min à faire pour que cette di­ver­si­té se trans­forme en va­leur ajou­tée réelle pour l’or­ga­ni­sa­tion et qu’elle contri­bue à sa créa­ti­vi­té.

« Sou­vent, la di­ver­si­té cultu­relle est abor­dée su­per­fi­ciel­le­ment, re­grette Hu­bert Mpo­so Mak­wan­da, CHRA et pré­sident-fon­da­teur de Con­ci­lium Ca­pi­tal Hu­main, qui se spé­cia­lise en dé­ve­lop­pe­ment or­ga­ni­sa­tion­nel des en­tre­prises. Cer­taines en­tre­prises voient sur­tout leurs em­ployés ve­nus d’ailleurs comme un moyen de re­mé­dier à la pé­nu­rie de tra­vailleurs. » Sans comp­ter celles qui uti­lisent la di­ver­si­té cultu­relle pour amé­lio­rer leur image.

« Les en­tre­prises mettent beau­coup en avant le pour­cen­tage de leur main-d’oeuvre is­sue de la di­ver­si­té cultu­relle, mais en­core faut-il que la par­ti­ci­pa­tion de ces per­sonnes puisse être ef­fec­tive au sein de l’en­tre­prise », dit Mme Sa­ba.

Pour­tant, les bé­né­fices d’une plus grande hé­té­ro­gé­néi­té de la main-d’oeuvre sont connus : gain de pro­duc­ti­vi­té, meilleur cli­mat de tra­vail, at­trac­ti­vi­té plus forte des ta­lents, et donc, plus grande créa­ti­vi­té. En 2015, le rap­port de McKin­sey « Di­ver­si­ty Mat­ters » ré­vèle que les en­tre­prises les plus di­verses sur le plan eth­nique sur­passent de 35 % les per­for­mances fi­nan­cières mé­dianes de leur in­dus­trie. « C’est de la confron­ta­tion des idées et de l’ou­ver­ture à des fa­çons de pen­ser dif­fé­rentes que jaillissent de nou­velles idées », sou­ligne M. Mak­wan­da. Res­ter dans sa zone de confort et s’en­tou­rer de per­sonnes si­mi­laires à soi conduit à adop­ter des so­lu­tions al­lant tou­jours dans le même sens.

Réus­sir son ex­pan­sion in­ter­na­tio­nale

Cer­taines en­tre­prises l’ont bien com­pris et ont ap­pris à s’ap­puyer sur leurs em­ployés ve­nant d’ho­ri­zons dif­fé­rents pour avan­cer sur de nou­velles voies. C’est le cas de la Banque Na­tio­nale, où près d’un em­ployé sur deux est is­su des mi­no­ri­tés vi­sibles. Sa main-d’oeuvre pro­vient de 70 pays et parle 40 langues dif­fé­rentes. « Nous uti­li­sons les yeux neufs de nos em­ployés is­sus de la di­ver­si­té cultu­relle pour en­ri­chir nos vi­sions d’af­faires tra­di­tion­nelles », af­firme Claude Bre­ton, vi­ce­pré­sident aux af­faires pu­bliques.

Cons­ta­tant la ma­tu­ri­té de son mar­ché prin­ci­pal, la Banque Na­tio­nale a dé­ci­dé de se tour­ner vers l’in­ter­na­tio­nal afin d’ex­por­ter son mo­dèle de banque su­per-ré­gio­nale. Au cours des trois der­nières an­nées, elle a donc pris des par­ti­ci­pa­tions mi­no­ri­taires et ma­jo­ri­taires dans des ins­ti­tu­tions fi­nan­cières en Côte d’Ivoire, à l’île Mau­rice et au Cambodge. Un pro­jet qu’elle n’au­rait ja­mais concré­ti­sé si elle n’avait pu s’ap­puyer sur ses sa­la­riés mul­ti­cul­tu­rels. « Sans eux, nous ne se­rions ja­mais al­lés au bout de l’aven­ture, car le risque cultu­rel au­rait été trop im­por­tant pour jus­ti­fier ces in­ves­tis­se­ments », ex­plique-t-il.

Pour réus­sir à s’éta­blir à l’étran­ger, il est in­dis- pen­sable de com­prendre la culture du pays vi­sé et d’en sai­sir toutes les sub­ti­li­tés. « Cette in­tel­li­gence que nos em­ployés pos­sèdent nous a ai­dés à me­ner avec suc­cès notre pro­ces­sus d’ac­qui­si­tion », pré­cise Claude Bre­ton.

S’adap­ter aux consom­ma­teurs

Jouer la carte de la mixi­té cultu­relle per­met aus­si à la Banque Na­tio­nale de mieux ré­pondre aux at­tentes d’une clien­tèle elle-même de plus en plus di­ver­si­fiée.

« Sou­vent, la di­ver­si­té cultu­relle est abor­dée su­per­fi­ciel­le­ment. Cer­taines en­tre­prises voient sur­tout leurs em­ployés ve­nus d’ailleurs comme un moyen de re­mé­dier à la pé­nu­rie de tra­vailleurs. » – Hu­bert Mpo­so Mak­wan­da, pré­sident-fon­da­teur de Con­ci­lium Ca­pi­tal Hu­main

En ef­fet, en­vi­ron un Ca­na­dien sur quatre ap­par­tient à une mi­no­ri­té vi­sible, et le Qué­bec pré­voit ac­cueillir 51 000 im­mi­grants cette an­née. Pour conce­voir sa ré­cente cam­pagne pu­bli­ci­taire des­ti­née aux nou­veaux ar­ri­vants, la Banque Na­tio­nale a sol­li­ci­té la ré­tro­ac­tion de ses sa­la­riés is­sus de la di­ver­si­té cultu­relle afin de pro­duire des pu­bli­ci­tés au­then­tiques per­met­tant aux consom­ma­teurs de s’iden­ti­fier à la marque. « C’est im­por­tant de par­ler avec une voix qui re­flète les dif­fé­rentes com­mu­nau­tés afin d’évi­ter de pa­raître dés­in­car­né à leurs yeux, in­dique Claude Bre­ton. Sans nos em­ployés, nos pu­bli­ci­tés n’au­raient pas été mau­vaises, mais elles n’au­raient pas été aus­si bonnes », af­firme le vice-pré­sident.

Pour L’Oréal, le mul­ti­cul­tu­ra­lisme est éga­le­ment un atout en ma­tière de créa­ti­vi­té. Pré­sent dans plus de 130pays, le géant mon­dial des cos­mé­tiques s’em­ploie à conce­voir des pro­duits conve­nant à tous les types de peaux et de che­veux. « C’est une en­tre­prise qui croit en la di­ver­si­té et qui a com­pris à quel point elle peut être une force, ex­plique Mme Sa­ba. De­puis plu­sieurs an­nées, la di­ver­si­té fi­gure par­mi ses ob­jec­tifs prio­ri­taires, est com­plè­te­ment in­té­grée à sa stra­té­gie et fait d’ailleurs l’ob­jet d’une charte. »

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À la Banque Na­tio­nale, près d’un em­ployé sur deux est is­su des mi­no­ri­tés vi­sibles. Sa main-d’oeuvre pro­vient de 70 pays et parle 40 langues dif­fé­rentes.

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