« Il faut com­prendre les fac­teurs qui en­tre­tiennent le sta­tu quo, et qui en tire pro­fit »

– Sal­ly Os­berg,

Les Affaires - - Chronique - Chro­nique Diane Bé­rard diane.be­rard@tc.tc Chro­ni­queur | dia­ne_­be­rard

Per­son­na­li­té in­ter­na­tio­nale —

DIANE BÉ­RARD – Vous cô­toyez des en­tre­pre­neurs so­ciaux de­puis 17 ans. Com­ment ce sec­teur évo­lue-t-il? SAL­LY OS­BERG

– On ob­serve l’émer­gence de stra­té­gies sys­té­miques. Les en­tre­pre­neurs voient au-de­là de leur pro­jet. Le per­son­nel qu’ils re­crutent, les in­di­ca­teurs de per­for­mance et d’im­pact qu’ils choi­sissent, tout est fonc­tion d’une por­tée plus im­por­tante dès la fon­da­tion de l’en­tre­prise.

D.B. – Vous ob­ser­vez à la fois une grande am­bi­tion des en­tre­pre­neurs so­ciaux quant à leur im­pact, mais éga­le­ment un manque de struc­ture pour por­ter cette am­bi­tion... S.O.

– Tous les en­tre­pre­neurs so­ciaux vous par­le­ront d’ap­proche sys­té­mique. Mais si vous in­sis­tez pour connaître le dé­tail de leur stra­té­gie et com­ment cel­le­ci est dé­ployée, trop sou­vent vous n’ob­te­nez pas de ré­ponse sa­tis­fai­sante. Or, un bon en­tre­pre­neur so­cial est dis­ci­pli­né. Il est cons­cient qu’il ne peut pas tout faire.

D.B. – Quels sont les six pré­re­quis au lan­ce­ment d’une en­tre­prise so­ciale? S.O.–

L’en­tre­pre­neur so­cial bou­le­verse l’équi­libre. Il faut donc com­prendre les fac­teurs qui en­tre­tiennent le sta­tu quo et trou­ver les ac­teurs qui en tirent pro­fit. Il faut aus­si mettre en lu­mière là où les in­ci­ta­tifs ne sont pas ali­gnés au chan­ge­ment sou­hai­té. Ce­la étant éta­bli, l’en­tre­pre­neur doit dé­ter­mi­ner la por­tion du chan­ge­ment sys­té­mique dont il se­ra res­pon­sable. Pour y ar­ri­ver, il doit éva­luer l’en­jeu au­quel il s’at­taque avec jus­tesse, sans pré­ci­pi­ta­tion. Par exemple, on ne peut pas af­fir­mer que l’on pro­dui­ra un chan­ge­ment sys­té­mique sans avoir fait l’in­ven­taire des ini­tia­tives pré­cé­dentes qui n’ont pas fonc­tion­né.

D.B. – Les en­tre­pre­neurs so­ciaux de la nou­velle gé­né­ra­tion visent une por­tée plus im­por­tante sans pour au­tant faire gran­dir leur or­ga­ni­sa­tion. Com­ment est-ce pos­sible ? S.O.

–Nul be­soin d’aug­men­ter la taille de son or­ga­ni­sa­tion pour en ac­croître la por­tée. Les en­tre­pre­neurs so­ciaux ont com­pris la dif­fé­rence entre une or­ga­ni­sa­tion qui passe à grande échelle et un im­pact à grande échelle. Au­cune en­tre­prise so­ciale n’a les moyens de gé­né­rer un im­pact mas­sif par elle-même. Elle doit le faire en par­te­na­riat avec le gou­ver­ne­ment, les ONG, les en­tre­prises, ou la so­cié­té ci­vile. Pre­nons le cas de Last Mile Health, au Li­bé­ria. Last Mile Health forme et su­per­vise des pro­fes­sion­nels en san­té com­mu­nau­taire dans 308 vil­lages re­cu­lés de la jungle li­bé­rienne. Cette or­ga­ni­sa­tion re­joint di­rec­te­ment 100000 ci­toyens. Mais sa por­tée est bien plus im­por­tante. Last Mile Health a tra­vaillé avec le gou­ver­ne­ment pour des­si­ner un pro­gramme na­tio­nal de for­ma­tion en san­té com­mu­nau­taire ins­pi­ré du sien. Le gou­ver­ne­ment l’a dé­ployé. Sans croître, Last Mile Health a au­jourd’hui un im­pact po­si­tif sur 1,2 mil­lion de ci­toyens. Elle s’est aus­si as­so­ciée à une autre en­tre­prise so­ciale, Li­ving Goods, pour for­mer des tra­vailleurs en san­té com­mu­nau­taire dans six autres pays. Elle s’est aus­si al­liée à l’uni­ver­si­té Har­vard pour dé­ve­lop­per une pla­te­forme nu­mé­rique et des ou­tils d’ap­pren­tis­sage et de per­fec­tion­ne­ment en ligne pour les tra­vailleurs en san­té com­mu­nau­taire (Com­mu­ni­ty Health Aca­de­my) qui ser­vi­ra à tout l’éco­sys­tème.

D.B. –La fon­da­tion Skoll s’est as­so­ciée à la pla­te­forme de confé­rences TED pour le pro­gramme The Au­da­cious Pro­ject. De quoi s’agit-il? S.O.

– The Au­da­cious Pro­ject in­carne une ten­dance dans notre sec­teur : la col­la­bo­ra­tion entre les bailleurs de fonds. Ce pro­gramme ras­semble plu­sieurs par­te­naires fi­nan­ciers, dont la fon­da­tion Skoll, la fon­da­tion Vir­gin Unite et la fon­da­tion Bill & Me­lin­da Gates. Pour les deux pre­mières édi­tions, nous avons fi­nan­cé sept pro­jets. En­semble, ils re­ce­vront 634 mil­lions de dol­lars amé­ri­cains. Ces pro­jets sont tous as­sor­tis d’ob­jec­tifs ex­trê­me­ment am­bi­tieux qui visent un chan­ge­ment à grande échelle. Le En­vi­ron­men­tal De­fense Fund, par exemple, as­pire à dé­pis­ter les émis­sions de mé­thane à par­tir d’un sa­tel­lite. Le One Acre Fund ac­croît à la fois la sé­cu­ri­té ali­men­taire des po­pu­la­tions afri­caines et le re­ve­nu fa­mi­lial des pe­tits agri­cul­teurs. TED a pas­sé en re­vue des di­zaines de pro­po­si­tions avec une pré­oc­cu­pa­tion pour les en­jeux cli­ma­tiques, de san­té et d’oc­ca­sions éco­no­miques. Nous avons ter­mi­né deux édi­tions, et TED amor­ce­ra bien­tôt l’ap­pel pour la troi­sième.

D.B. – Ce pro­gramme comble deux be­soins. Les­quels? S.O.

– D’abord, Ch­ris An­der­son, le cu­ra­teur de TED, cher­chait à étendre la por­tée de son or­ga­ni­sa­tion au-de­là de la dis­sé­mi­na­tion des idées et du sa­voir par des confé­rences. Ce sa­voir a un im­pact sur les au­di­teurs, certes. Mais Ch­ris sou­hai­tait un ef­fet plus tan­gible, plus me­su­rable. Il s’est donc as­sis avec Jeff Skoll, qui a don­né nais­sance à notre fon­da­tion, pour trou­ver com­ment unir des phi­lan­trophes do­tés de moyens et des ONG ani­mées d’idées pou­vant chan­ger la donne. L’ar­gent des pre­miers dé- bloque l’ac­tion des se­conds afin qu’elle ait une por­tée si­gni­fi­ca­tive. L’autre dé­clen­cheur est l’ir­ri­ta­tion des ONG et des en­tre­prises so­ciales à l’égard du far­deau ad­mi­nis­tra­tif im­po­sé par les fon­da­tions phi­lan­thro­piques pour ob­te­nir des fonds. The Au­da­cious Pro­ject veut li­mi­ter cette bureaucratie pour fa­ci­li­ter le lien entre les in­ves­tis­seurs et les en­tre­pre­neurs.

D.B. – On sent une ten­sion entre l’énor­mi­té des en­jeux aux­quels s’at­taquent les en­tre­pre­neurs so­ciaux et la né­ces­si­té de cir­cons­crire leur ac­tion afin qu’elle touche la cible... S.O.–

Cette ten­sion est bien réelle. C’est pour­quoi je rap­pelle constam­ment l’im­por­tance de la dis­ci­pline. Dans l’ima­gi­naire col­lec­tif, l’en­tre­pre­neur so­cial est un être qui pour­suit des ex­pé­riences. Il lance des spa­ghet­tis sur le mur et ob­serve ce qui adhère. C’est un mythe. L’en­tre­pre­neur so­cial qui réus­sit ne lance pas des spa­ghet­tis, il éla­bore une re­cette dont il choi­sit soi­gneu­se­ment les in­gré­dients.

D.B. – Par­lons du gou­ver­ne­ment. On a l’im­pres­sion que la pre­mière gé­né­ra­tion d’en­tre­pre­neurs so­ciaux pal­liait les la­cunes de ce­lui-ci. Est-ce en­core vrai ? S.O.

– Ce n’est plus le cas. Les en­tre­pre­neurs so­ciaux les plus ef­fi­caces re­con­naissent l’im­por­tance d’ins­ti­tu­tions fortes. Ils se voient comme des ca­ta­ly­seurs, pas comme un sys­tème pa­ral­lèle. Ces en­tre­pre­neurs savent que les mo­dèles qu’ils créent doivent pou­voir être re­pro­duits par les gou­ver­ne­ments pour qu’ils de­viennent plus ef­fi­caces. Il ap­pa­raît si­non une dé­pen­dance mal­saine qui em­pê­che­ra un chan­ge­ment so­cial du­rable.

D.B. – L’en­tre­pre­neu­riat so­cial amor­cet-il une nou­velle phase? S.O.

– Oui, mais ce ne sont pas tous les ac­teurs de ce sec­teur qui le com­prennent. L’image ro­man­tique de l’en­tre­pre­neur so­cial qui ima­gine une so­lu­tion mi­racle à par­tir de zé­ro est en­core trop pré­sente.

D.B. – Vous dites : « Nous de­vrions va­lo­ri­ser moins le cha­risme et da­van­tage la ca­pa­ci­té à com­mu­ni­quer »... S.O.

– Il existe une nuance entre cap­ter l’at­ten­tion et com­mu­ni­quer.

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