¿Qué sín­dro­me pa­de­ces?

Trump, Ho­me­ro o Ma­fal­da, ¿cuál es tu sín­dro­me? Trump por­que vas de “au­tén­ti­co”; tal vez Ho­me­ro por­que tu ac­ti­tud es de in­sa­tis­fac­ción; Ma­fal­da por­que sue­ñas con un mun­do me­jor

Ellas (Chile) - - Portada -

Ho­me­ro o Ma­fal­da, Tin­tín o Fer­nan­do Alon­so, qui­zás Oba­ma o Trump ¿cuál es su sín­dro­me? El del ac­tual pre­si­den­te de Es­ta­dos Uni­dos cuan­do al­guien va de “au­tén­ti­co”; tal vez Ho­me­ro por­que su ac­ti­tud es de in­sa­tis­fac­ción y de flo­je­ra; Ma­fal­da por­que sue­ña con un mun­do me­jor; Tin­tín si es el op­ti­mis­mo in­te­li­gen­te, o qui­zás Fer­nan­do Alon­so por­que po­see el ar­te de ele­gir em­pre­sa y equi­po.

Pa­ra en­ten­der to­do es­te con­jun­to de sig­nos, sín­to­mas, cau­sas y con­se­cuen­cias que pa­de­cen las per­so­nas en el ám­bi­to la­bo­ral, Ja­vier Can­te­ra, au­tor del li­bro El Sín­dro­me de Ho­me­ro Sim­pson y otros per­fi­les psi­co­ló­gi­cos en la em­pre­sa, los ex­pli­ca.

EL SÍN­DRO­ME DEL CA­RRIL IZ­QUIER­DO

“Es fun­da­men­tal acep­tar tu im­per­fec­ción, sa­ber pe­dir per­dón y sa­ber dar las gra­cias au­tén­ti­cas”, afir­mó ta­xa­ti­vo. “Ser im­per­fec­to es ser res­pon­sa­ble de que to­da ac­ción im­pli­ca un pre­cio y una re­nun­cia. Pe­dir per­dón li­be­ra de ese fan­tas­ma de nues­tro com­por­ta­mien­to que se lla­ma cul­pa­bi­li­dad y, dar las gra­cias au­tén­ti­cas, im­pli­ca un re­co­no­ci­mien­to a la con­duc­ta del otro, más que una jus­ti­fi­ca­ción de tu con­duc­ta”, aña­de Can­te­ra. “Sín­dro­mes tí­pi­cos en una em­pre­sa y na­da be­ne­fi­cio­sos son, por ejem­plo, el sín­dro­me del ca­rril iz­quier­do, que es tí­pi­co de los di­rec­ti­vos muy am­bi­cio­sos, de los que quie­ren ser siem­pre el nú­me­ro uno, siem­pre ade­lan­tan­do al con­tra­rio y no son ca­pa­ces de co­lo­car­se en el ca­rril de­re­cho”, in­di­ca el psi­có­lo­go. “Tam­bién es­tá el de Grey, sin las con­no­ta­cio­nes se­xua­les del 50 Som­bras de Grey, y que re­fle­ja al tí­pi­co je­fe que ne­ce­si­ta con­tro­lar­lo to­do. Ese ex­ce­so de con­trol fa­vo­re­ce la au­to­su­fi­cien­cia del di­rec­ti­vo y el em­bru­te­ci­mien­to del co­la­bo­ra­dor”, co­men­ta el ex­per­to. “El sín­dro­me Trit­he­mus es tam­bién muy fre­cuen­te y ne­ga­ti­vo. Es el que se re­fie­re a la re­sis­ten­cia a los cam­bios, pa­ra­pe­tán­do­se en mul­ti­tud de ar­gu­men­tos pa­ra no sa­lir de la zo­na de con­fort”, afir­ma.

Can­te­ro in­di­ca que exis­ten otros que se dan mu­cho en el en­torno la­bo­ral, so­bre to­do por las ca­rac­te­rís­ti­cas per­so­na­les del tra­ba­ja­dor, co­mo pue­de ser el de Shel­don. “Es el “sin­ce­ro”; el de Trump, el “au­tén­ti­co”: es de­cir soy au­tén­ti­co, soy lo que soy y tu haz lo que quie­ras, por­que yo no pien­so acer­car­me lo más mí­ni­mo a tu for­ma de ser”, ex­pli­ca el es­pe­cia­lis­ta.

En las em­pre­sas, ase­gu­ra el ex­per­to, se dan ca­si to­dos los sín­dro­mes que des­cri­be en su li­bro, y es muy fre­cuen­te que “si tú ves un sín­dro­me en el de al la­do es por­que pa­de­ces el mis­mo ti­po, pe­ro te cues­ta re­co­no­cer­lo”, aña­de.

AL­GU­NOS PO­SI­TI­VOS

“Pe­ro los hay que no es­ta­ría mal que se die­ran con más fre­cuen­cia co­mo, por ejem­plo, el sín­dro­me de Ma­fal­da, pa­ra que los di­rec­ti­vos so­ña­ran más, y no es­tu­vie­ran tan pe­ga­dos a la cuen­ta de re­sul­ta­dos, ta­pa­dos de­trás de los nú­me­ros. O el sín­dro­me de Tin­tín, el op­ti­mis­ta in­te­li­gen­te, el que no pien­sa en el fra­ca­so y, si su­ce­de, ra­cio­na­li­za a tra­vés del apren­di­za­je que le ha su­pues­to, pe­ro no se lle­va las ma­nos a la ca­be­za y se lo re­pro­cha”.

Pa­ra Ja­vier Can­te­ra, que se de­cla­ra un aman­te y se­gui­dor fiel de las aven­tu­ras de Tin­tín, que ha par­ti­ci­pa­do en di­ver­sos fo­ros es­pe­cia­lis­tas en el fa­mo­so per­so­na­je del di­bu­jan­te Her­gé, “Tin­tín es el per­so­na­je que más ac­túa, ha­ce y pien­sa en po­si­ti­vo, no de­ja de in­ten­tar las co­sas, por mu­cho que oi­ga ecos de desáni­mo a su al­re­de­dor”. Hay cin­co con­se­jos, del di­se­ña­dor Paul Smith, que Ja­vier Can­te­ra ci­ta en su li­bro pa­ra los que quie­ran ser un je­fe con el sín­dro­me de Tin­tín. “El pri­me­ro es em­pe­zar al­go nue­vo o di­fe­ren­te. Es­te hé­roe del có­mic es un ver­da­de­ro cam­peón de la no­ve­dad, no le asus­ta ser apren­diz en ca­da mo­men­to”.

El se­gun­do ha­bla de que no pue­des ha­cer­lo has­ta que te po­nes a ello. “Pen­sar ha­cer es un pró­lo­go, pe­ro la no­ve­la es el ha­cer, don­de se apren­de y don­de nos equi­vo­ca­mos”.

El ter­ce­ro dic­ta que no se tra­ta de tra­ba­jar mu­chas o po­cas ho­ras, “se tra­ta de tra­ba­jar ca­da ho­ra, por­que el tra­ba­jo no es un tiem­po, es un ha­cer”. El cuar­to tie­ne que ver con el he­cho de que siem­pre hay un es­pa­cio pa­ra rom­per las re­glas. “Tin­tín es el ma­yor ejem­plo del he­te­ro­do­xo den­tro de la or­to­do­xia, sin rom­per la ba­ra­ja crea nue­vas nor­mas pa­ra ju­gar”.

Y el quin­to y úl­ti­mo man­da to­mar­se muy se­ria­men­te el pla­cer. “Es­te úl­ti­mo con­se­jo de Paul Smith es el que más le gus­ta­ría a Tin­tín por su son­ri­sa per­ma­nen­te, su aper­tu­ra a co­no­cer nue­vos ami­gos, a en­trar en nue­vos mis­te­rios y a agi­tar nue­vas ideas y si­tua­cio­nes”.

“El en­torno pro­pi­cia la con­duc­ta y, cuan­do exis­te un je­fe tó­xi­co, es que hay sis­te­mas in­ter­nos cul­tu­ra­les que lo per­mi­ten. Si la em­pre­sa no lo per­mi­tie­ra, no exis­ti­rían. So­bre to­do, son cul­tu­ras muy orien­ta­das al lo­gro y re­sul­ta­do y, cla­ro, cuan­do bus­cas úni­ca­men­te el re­sul­ta­do, tie­nes un je­fe que uti­li­za el con­trol por en­ci­ma de to­do y se con­vier­te en un je­fe tó­xi­co”, in­di­ca Ja­vier Can­te­ra.

Pa­ra ter­mi­nar el ex­per­to in­di­ca que exis­te otro sín­dro­me in­tere­san­te, co­mo es el de Fran­kens­tein, “que pa­de­cen tan­to las or­ga­ni­za­cio­nes co­mo los em­plea­dos, y que se tra­du­ce en ser unos zom­bis que no quie­ren vol­ver a com­pro­me­ter­se y, da­do que el com­pro­mi­so es la ba­se de la so­cie­dad, no po­de­mos es­ta­ble­cer el fu­tu­ro so­lo des­de la es­tre­chez de las re­la­cio­nes la­bo­ra­les”.

El sín­dro­me Fran­kens­tein den­tro de una or­ga­ni­za­ción son los em­plea­dos que son zom­bis que no quie­ren vol­ver a com­pro­me­ter­se se­gún Can­te­ras.

Tin­tín es el per­so­na­je que más ac­túa, ha­ce y pien­sa en po­si­ti­vo, no de­ja de in­ten­tar las co­sas, por mu­cho que oi­ga ecos de desáni­mo a su al­re­de­dor

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