Clima la­bo­ral

Si en su tra­yec­to­ria co­mo tra­ba­ja­do­ra no ha te­ni­do nin­gu­na ex­pe­rien­cia trau­má­ti­ca, dese por pa­ga­da, pues se­gún el úl­ti­mo es­tu­dio rea­li­za­do por la consultora RRHH Rands­tand, Chi­le se en­cuen­tra en el sex­to lugar de los paí­ses con me­nos sa­tis­fac­ción la­bo­ral

La Hora Mujeres - - CONTENIDO - Ilustración Con­sue­lo As­tor­ga T.

¿A quién no le ha pa­sa­do? Es la pre­gun­ta que se hi­zo la ilus­tra­do­ra Da­nie­la Vi­via­ni, quien de­ci­dió re­unir sus ma­las ex­pe­rien­cias la­bo­ra­les y la de sus ami­gos pa­ra es­cri­bir su pri­mer li­bro, Mal­di­ta Je­fa, una his­to­ria que da cuen­ta pre­ci­sa­men­te de los am­bien­tes tó­xi­cos de tra­ba­jo. “En tiem­pos en que las em­pre­sas y gran­des com­pa­ñías se re­fie­ren a sus em­plea­dos co­mo ‘co­la­bo­ra­do­res’ y te in­vi­tan a ser par­te de una ‘gran fa­mi­lia’ me pa­re­ce in­com­pren­si­ble que los tra­ba­ja­do­res to­da­vía sien­tan cul­pa por en­fer­mar­se y que las mu­je­res sean dis­cri­mi­na­das por que­dar em­ba­ra­za­das. El am­bien­te la­bo­ral es­tá lleno de dis­cre­pan­cias en­tre lo que se di­ce y lo que real­men­te se ha­ce, y el hi­lo si­gue cor­tán­do­se por lo más del­ga­do: el em­plea­do ‘pro­ble­má­ti­co’ que ex­po­ne las si­tua­cio­nes irre­gu­la­res que es­tán ocu­rrien­do en su lugar de tra­ba­jo… Así tam­bién pa­sa en Mal­di­ta Je­fa y, la­men­ta­ble­men­te, en un mon­tón de com­pa­ñías del país”, cuen­ta Da­nie­la, quien de­jó el cir­cui­to tra­di­cio­nal pa­ra ser in­de­pen­dien­te.

Una de las re­glas bá­si­cas pa­ra que una em­pre­sa triun­fe es

que su clima la­bo­ral sea ar­mo­nio­so, es de­cir, que las con­di­cio­nes er­go­nó­mi­cas, ma­te­ria­les, re­la­cio­na­les y or­ga­ni­za­cio­na­les sean po­si­ti­vas. “Un buen am­bien­te se pro­du­ce cuan­do ca­da per­so­na sien­te que su tra­ba­jo es fun­da­men­tal pa­ra el desa­rro­llo de la em­pre­sa y es re­co­no­ci­do en eso que ha­ce, es de­cir, cuan­do se con­fía en su ca­pa­ci­dad y ex­pe­rien­cia”, ex­pli­ca el si­có­lo­go Da­niel Ho­llo­way, de Clí­ni­ca Ves­pu­cio. Se­gún la en­cues­ta rea­li­za­da en 2016 por el por­tal Tra­ba­jan­do.com y la red de uni­ver­si­da­des Uni­ver­sia, la in­men­sa ma­yo­ría de los tra­ba­ja­do­res an­te­po­ne el buen am­bien­te la­bo­ral a su pro­pia re­mu­ne­ra­ción. Al res­pec­to, Da­nie­la Vi­via­ni se­ña­la que “tra­ba­jar no pue­de li­mi­tar­se a re­ci­bir un sue­lo… Y con es­to úl­ti­mo voy más allá del desem­pe­ño la­bo­ral y los es­ca­lo­nes que pue­das ir al­can­zan­do den­tro de una em­pre­sa. Sin una me­ta que va­ya más allá de pa­gar las cuen­tas y dar­se el gus­to com­pran­do co­sas, el tra­ba­jo so­lo por di­ne­ro te de­pri­me y te de­ja a mer­ced de los pro­ble­mas y de las per­so­nas tó­xi­cas que te ro­dean”, sos­tie­ne.

El li­de­raz­go de la je­fa­tu­ra es otro de los fac­to­res que in­ci­den en que un gru­po lo­gre cohe­sión. El ‘buen je­fe’ de­be ejer­cer su rol con au­to­ri­dad y no con au­to­ri­ta­ris­mo, de­be ser ca­paz de ma­ne­jar sus im­pul­sos pa­ra po­der to­mar de­ci­sio­nes con cla­ri­dad, no abu­sar del po­der que se le con­fie­re, mo­ti­var, re­co­no­cer y ser re­fle­xi­vo. “El je­fe de­be te­ner la ca­pa­ci­dad de po­der vi­sua­li­zar cuá­les son los ob­je­ti­vos que se quie­ren cum­plir, y dis­tri­buir las ta­reas de acuer­do con las ca­rac­te­rís­ti­cas, co­no­ci­mien­tos y ha­bi­li­da­des de ca­da uno de los miem­bros del equi­po. Fi­nal­men­te, de­be ser ca­paz de es­cu­char a sus sub­al­ter­nos y con­si­de­rar sus opi­nio­nes, y te­ner cla­ri­dad a la hora de es­ta­ble­cer re­glas e im­ple­men­tar­las a tra­vés del diá­lo­go y la ne­go­cia­ción”, ex­pli­ca Ho­llo­way.

Cuan­do un gru­po de tra­ba­jo no es­tá bien los sín­to­mas se ma­ni­fies­tan en po­co tiem­po: ato­mi­za­ción de las re­la­cio­nes, for­ma­ción de ban­dos que ri­va­li­zan, hos­ti­li­dad en­tre sus miem­bros, la apa­ri­ción de se­cre­tos y ru­mo­res, au­men­to de la ro­ta­ción la­bo­ral y de li­cen­cias por de­pre­sión y tam­bién di­fi­cul­tad pa­ra rea­li­zar ta­reas en con­jun­to. Pa­ra evi­tar lle­gar a ese ex­tre­mo, el si­có­lo­go en­tre­ga al­gu­nos con­se­jos pa­ra lo­grar cons­truir un buen clima:

1. Con­di­cio­nes am­bien­ta­les

mí­ni­mas. Es de­cir, es­pa­cios co­mu­nes y pri­va­dos que res­pe­ten el es­pa­cio sub­je­ti­vo mí­ni­mo que re­quie­re ca­da per­so­na (al­re­de­dor de un me­tro de dis­tan­cia del com­pa­ñe­ro), mo­bi­lia­rio ade­cua­do, tem­pe­ra­tu­ra agra­da­ble (19 a 21 gra­dos Cel­sius ) e in­su­mos.

2. Bue­na or­ga­ni­za­ción. Que el tra­ba­jo se en­cuen­tre ade­cua­da­men­te dis­tri­bui­do de acuer­do con las ca­pa­ci­da­des de ca­da tra­ba­ja­dor; ins­truc­cio­nes cla­ras, nor­mas ade­cua­das y cohe­ren­tes, la pro­mo­ción del tra­ba­jo en equi­po y for­ma­ción de ro­les que fa­vo­rez­can el cum­pli­mien­to de los ob­je­ti­vos. 3. Con­di­cio­nes re­la­cio­na­les. Un buen clima la­bo­ral se lo­gra cuan­do se van for­ta­le­cien­do los la­zos en­tre los tra­ba­ja­do­res y je­fa­tu­ras; exis­tan es­pa­cios en los cua­les se pue­da con­ver­sar so­bre el tra­ba­jo y bus­car so­lu­cio­nes con­jun­tas y, al mis­mo tiem­po, es­pa­cios que per­mi­tan el en­cuen­tro en­tre los tra­ba­ja­do­res; se fa­ci­li­te y pro­mue­va la co­mu­ni­ca­ción en­tre las di­ver­sas per­so­nas que tra­ba­jan en un lugar, no so­lo téc­ni­cas, sino que tam­bién el po­der ma­ni­fes­tar di­rec­ta­men­te lo que se pien­sa del otro. No hay que ol­vi­dar que el tra­ba­jo ocu­pa un lugar muy im­por­tan­te den­tro de nues­tra co­ti­dia­ni­dad, por lo tan­to, pro­pi­ciar bue­nas re­la­cio­nes es fun­da­men­tal.

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