Las claves de los ge­ren­tes exi­to­sos

La Tribuna (Los Angeles, Chile) - - REDACCIÓN - Jo­nat­han Duar­te Re­yes

El éxi­to de una or­ga­ni­za­ción de­pen­de en cier­ta me­di­da de la la­bor del ge­ren­te; si co­me­te erro­res, és­tos re­dun­dan en el equi­po. Al­gu­nos, es­pe­cial­men­te los más jó­ve­nes, sue­len caer en mu­chas equi­vo­ca­cio­nes cuan­do in­gre­san a una or­ga­ni­za­ción. Ocu­rren por­que ba­san sus jui­cios en sus éxi­tos pre­vios o bien en sus co­no­ci­mien­tos téc­ni­cos. Sin em­bar­go, es­to no es su­fi­cien­te pa­ra ex­tra­po­lar­lo a otras or­ga­ni­za­cio­nes, so­bre to­do si es­tas di­fie­ren de aque­llas que han co­no­ci­do en su tra­yec­to­ria.

Es­tos jui­cios los lle­van a to­mar de­ci­sio­nes con po­co co­no­ci­mien­to de la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal, lo que pue­de re­per­cu­tir en los co­la­bo­ra­do­res y ge­ne­rar re­sis­ten­cias que po­drían so­ca­var sus pla­nes.

Uno de los jui­cios más fre­cuen­tes es su­po­ner que to­do lo que se ha­ce en la em­pre­sa es­tá erró­neo y que ellos tie­nen “la” for­ma co­rrec­ta. Ejem­plo, son las fa­mo­sas re­in­ge­nie­rías que tu­vie­ron su au­ge en los años 90, pe­ro que fra­ca­sa­ron por­que no con­si­de­ra­ban la his­to­ria ni los pro­ce­sos in­ter­nos de ca­da or­ga­ni­za­ción.

Otro error es que sue­len acer­car­se a la or­ga­ni­za­ción pri­me­ro por los man­dos al­tos y lue­go por da­tos cuan­ti­ta­ti­vos, co­mo los es­ta­dos de resultados y ra­tios fi­nan­cie­ros. In­for­ma­ción que, si bien es fun­da­men­tal, na­da di­ce de có­mo se lle­van a ca­bo los pro­ce­sos y me­nos con­si­de­ra el ca­pi­tal in­te­lec­tual y re­la­cio­nal de la em­pre­sa. En ese sen­ti­do, la prio­ri­dad de­be ser co­no­cer en pro­fun­di­dad a las per­so­nas y los pro­ce­sos de la or­ga­ni­za­ción, an­tes si­quie­ra de ver los nú­me­ros. Es­tos úl­ti­mos de­ben com­ple­men­tar es­ta in­for­ma­ción más cua­li­ta­ti­va, ya que son el ma­pa y no el te­rri­to­rio.

En se­gun­do lu­gar co­no­cer có­mo los co­la­bo­ra­do­res pro­ble­ma­ti­zan los fe­nó­me­nos y pro­ce­sos de la or­ga­ni­za­ción. Es­ta pers­pec­ti­va des­de den­tro orien­ta­rá la for­ma de con­cep­tua­li­zar y teo­ri­zar so­bre los prin­ci­pa­les obs­tácu­los que de­be en­fren­tar.

Es imp or t ant e que to­do ge­ren­te que in­gre­sa una or­ga­ni­za­ción es­té se­gu­ro de sus co­no­ci­mien­tos y que es­tos no se su­per­pon­gan a las ne­ce­si­da­des de la em­pre­sa, y me­nos in­ten­tar que la reali­dad or­ga­ni­za­cio­nal se ajus­te a sus creen­cias y jui­cios.

Los ge­ren­tes exi­to­sos sue­len te­ner de­sa­rro­lla­das sus com­pe­ten­cias re­la­cio­na­les gra­cias a las cua­les son ca­pa­ces de dis­tin­guir en­tre las ne­ce­si­da­des de la or­ga­ni­za­ción y las ne­ce­si­da­des de las per­so­nas que allí tra­ba­jan. Asi­mis­mo sue­len iden­ti­fi­car cuá­les son los ca­mi­nos y las ru­tas que de­ben se­guir pa­ra al­can­zar los ob­je­ti­vos or­ga­ni­za­cio­na­les, es de­cir, pien­san no so­lo en los resultados y en su efi­ca­cia, sino tam­bién en com­pa­ti­bi­li­zar los as­pec­tos po­lí­ti­cos es­tra­té­gi­cos y téc­ni­cos, más allá de la re­tri­bu­ción que ten­drán pa­ra sí mis­mos o su ca­rre­ra. Po­ner el én­fa­sis en ha­cer lo co­rrec­to y no só­lo ha­cer­lo co­rrec­ta­men­te.

Uno de los jui­cios más fre­cuen­tes es su­po­ner que to­do lo que se ha­ce en la em­pre­sa es­tá erró­neo y que ellos tie­nen “la” for­ma co­rrec­ta.

Aca­dé­mi­co de Fa­cul­tad de Psi­co­lo­gía USS

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