Re­fle­xión y ac­ción: equi­li­brio cla­ve pa­ra li­de­raz­go

Las res­pues­tas de em­pre­sas e ins­ti­tu­cio­nes no so­lo de­ben ge­ne­rar va­lor, sino ade­más es­tar do­ta­das de le­gi­ti­mi­dad an­te la so­cie­dad.

Pulso - - Opinion - GON­ZA­LO LA­RRA­GUI­BEL

cam­bios y cre­cien­tes de­man­das de la so­cie­dad. Mu­chos de esos re­que­ri­mien­tos no son nuevos, pero no te­nían un con­duc­to cla­ro pa­ra su ex­pre­sión gru­pal, lo que cam­bia con la ma­si­fi­ca­ción de las re­des so­cia­les. La so­cie­dad de­man­da ma­yor trans­pa­ren­cia, lo que im­pli­ca­rá pro­ba­ble­men­te la ne­ce­si­dad de una in­te­gra­ción cons­truc­ti­va en­tre em­pre­sa, Es­ta­do y so­cie­dad. So­lo fal­ta un pe­que­ño de­ta­lle mien­tras es­to sigue cre­cien­do: la ca­pa­ci­dad de res­pues­ta de ca­da uno de ellos y su ne­ce­si­dad de for­ta­le­cer con­fian­zas.

Sin em­bar­go, pa­ra te­ner res­pues­tas cohe­ren­tes y le­gí­ti­mas es ne­ce­sa­rio con­tar pri­me­ro con las pre­gun­tas co­rrec­tas y prio­ri­zar aque­llas que de­be­mos abor­dar. Y es­to no es ob­vio, ya que re­quie­re de un cam­bio en las ha­bi­li­da­des de li­de­raz­go y ser ca­pa­ces de cues­tio­nar lo ha­bi­tual, sa­lien­do de nues­tra zo­na de con­fort y cues­tio­nan­do pa­ra­dig­mas. Nues­tro sis­te­ma edu­ca­cio­nal está di­se­ña­do pa­ra res­pon­der co­rrec­ta­men­te. El sie­te se lo sa­ca quien tie­ne la res­pues­ta co­rrec­ta, no el que ha­ce la me­jor pre­gun­ta. Es­ta­mos con­di­cio­na­dos a res­pon­der y ac­tuar en con­se­cuen­cia, lo que no es ma­lo en sí mis­mo si es­ta­mos res­pon­dien­do a la pre­gun­ta co­rrec­ta, pero es ahí don­de mu­chas ve­ces co­mien­za el pro­ble­ma: no contamos con las pre­gun­tas ade­cua­das. Es aquí don­de los lí­de­res tie­nen un rol cru­cial, guian­do a las per­so­nas en la definición de las pre­gun­tas cla­ve que de­be­rán ser res­pon­di­das por la or­ga­ni­za­ción pa­ra ha­cer fren­te con éxi­to a los desafíos.

EN ES­TE sen­ti­do y des­de una pers­pec­ti­va más am­plia, tu­ve la suer­te de par­ti­ci­par ha­ce al­gu­nos días en un en­cuen­tro en Las Ma­ja­das de Pir­que, don­de Pa­blo Bosch y Wen­ces­lao Ca­sa­res com­par­tie­ron su sue­ño de ha­cer de ese lu­gar un espacio de pen­sa­mien­to y re­fle­xión ba­sa­do en Chi­le y abier­to al mun­do. La idea del cen­tro es atraer a lí­de­res e ins­ti­tu­cio­nes de to­dos los es­pec­tros pa­ra abor­dar en con­jun­to los por qué, qué, có­mo, quié­nes y cual­quier otra in­te­rro­gan­te que sea cla­ve pa­ra el fu­tu­ro de nues­tras em­pre­sas, ins­ti­tu­cio­nes y so­cie­dad.

Pero qui­zá uno de los as­pec­tos más no­ta­bles es que el mo­de­lo de ne­go­cios está con­ce­bi­do pa­ra que par­te de los ex­ce­den­tes per­mi­ta fi­nan­ciar la re­fle­xión so­bre ideas que na­die más apo­ya­ría, lo que le da sus­ten­ta­bi­li­dad y real im­pac­to so­cial de lar­go pla­zo al pro­yec­to.

De acuer­do con nues­tra ex­pe­rien­cia en Vir­tus, hay al me­nos cua­tro ele­men­tos crí­ti­cos que los lí­de­res de­ben equi­li­brar pa­ra res­pon­der efec­ti­va­men­te a sus desafíos ac­tua­les:

1. Co-cons­truir el pro­pó­si­to y las pre­gun­tas cla­ve. Re­sul­ta muy di­fe­ren­cia­dor cuan­do, jun­to a los clien­tes y de ma­ne­ra es­truc­tu­ra­da, re­fle­xio­na­mos so­bre las pre­gun­tas que es ne­ce­sa­rio con­tes­tar y la prio­ri­dad en­tre ellas. In­clu­so, mu­chas ve­ces es ne­ce­sa­rio dis­cu­tir pre­via­men­te el pro­pó­si­to de lo que se está tra­tan­do de re­sol­ver: ¿qué pro­ble­ma real­men­te que­re­mos abor­dar y por qué?

2. Apren­der de ma­ne­ra con­ti­nua. Con el pro­pó­si­to ya más cla­ro y las pre­gun­tas acor­da­das, po­de­mos abor­dar el di­se­ño de la res­pues­ta. Hoy es di­fí­cil te­ner una so­lu­ción cien por cien­to pro­ba­da a la pri­me­ra, por lo cual es ne­ce­sa­rio di­se­ñar, pi­lo­tear, ajus­tar y apren­der en un ci­clo virtuoso has­ta lle­gar a ella.

3. Li­de­rar adap­ta­ti­va­men­te. Es­te ci­clo no so­lo tie­ne im­pac­to en cuan­to a en­con­trar res­pues­tas fac­ti­bles, efi­cien­tes y com­par­ti­das, sino que ade­más a cam­biar la men­ta­li­dad de los lí­de­res y ge­ne­rar apren­di­za­je en sus ha­bi­li­da­des y for­mas de tra­ba­jo. Ins­pi­rar a otros, es­cu­char, co-cons­truir, ge­ne­rar con­fian­zas, co­la­bo­rar y otros ele­men­tos cla­ve del li­de­raz­go fu­tu­ro se em­pie­zan a ins­ta­lar in­di­vi­dual y gru­pal­men­te en el pro­ce­so.

4. Pa­sar a la ac­cion y fo­men­tar la evo­lu­ción. Pa­sar del ta­ble­ro de di­se­ño a la ac­ción es fun­da­men­tal. En nues­tra ex­pe­rien­cia las so­lu­cio­nes exi­to­sas son evo­lu­ti­vas y to­man tiem­po, ya que in­vo­lu­cran per­so­nas, es de­cir, se van cons­tru­yen­do so­bre lo exis­ten­te. Des­truir, o ig­no­rar so­lo por­que lo hi­zo otro (el con­cep­to de la re­tro­ex­ca­va­do­ra), no está en­tre los fac­to­res crí­ti­cos de éxi­to del mun­do fu­tu­ro.

En con­clu­sión, pa­ra te­ner res­pues­tas de­be­mos con­tar pri­me­ro con el pro­pó­si­to y pre­gun­tas co­rrec­tas aso­cia­das. Pero, ade­más, las res­pues­tas de em­pre­sas e ins­ti­tu­cio­nes no so­lo de­ben ge­ne­rar va­lor, sino ade­más de­ben ser le­gí­ti­mas pa­ra la so­cie­dad y los gru­pos de in­te­rés que la re­pre­sen­tan, lo cual re­quie­re adap­tar nues­tras for­mas de re­la­cio­nar­nos y ge­ne­rar con­fian­zas y co­la­bo­ra­ción mu­cho más allá del lu­gar par­ti­cu­lar des­de el cual ca­da uno vi­ve es­te cam­bio.

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