Con­sen­sus Buil­ding Ins­ti­tu­te

Pulso - - Empresas & Mercados - Una en­tre­vis­ta de PAULA NÚ­ÑEZ LÓ­PEZ

Col­bún lan­za­rá hoy su me­mo­ria in­te­gra­da en el se­mi­na­rio “Vo­ces con ener­gía”, en el Mu­seo de Ar­tes Vi­sua­les (MA­VI). El pla­to fuer­te del even­to se­rá Me­rrick Ho­ben, di­rec­tor del Con­sen­sus Buil­ding Ins­ti­tu­te (ver re­cua­dro). Ho­ben es re­co­no­ci­do co­mo uno de los lí­de­res en ne­go­cia­ción y ma­ne­jo de con­flic­tos, fa­ci­li­ta­ción y pro­ce­sos de me­dia­ción en Es­ta­dos Uni­dos, Amé­ri­ca La­ti­na, Asia, Áfri­ca y Me­dio Orien­te. Su tra­ba­jo en Chi­le se re­la­cio­na a en­ti­da­des co­mo el Mi­nis­te­rio de Ener­gía, Con­se­jo de Pro­duc­ción Lim­pia y SEA.

¿Cuál es la im­por­tan­cia de in­cor­po­rar a las co­mu­ni­da­des en la pla­ni­fi­ca­ción es­tra­té­gi­ca de los pro­yec­tos?

—Cuan­do hay que re­sol­ver pro­ble­mas, mien­tras más ac­to­res y gen­te par­ti­ci­pe, se di­fi­cul­ta el pro­ce­so de en­con­trar so­lu­cio­nes. Pue­de ser muy com­ple­jo. Cuan­do se ha­bla de co­mu­ni­da­des, más aún. Hoy im­pe­ra una ló­gi­ca de de­man­das y res­pues­tas y esa di­ná­mi­ca, es una li­mi­tan­te pa­ra ar­mar co­sas nue­vas y te­ner una re­la­ción más sus­ten­ta­ble en el tiem­po.

¿Las cau­sas de ese pro­ble­ma pue­den de­ber­se a que el re­la­cio­na­mien­to no es tan tem­prano?

—Es cier­to, usual­men­te se le da ca­bi­da a la co­mu­ni­dad de­ma­sia­do tar­de. Lo ideal es avan­zar des­de el pa­trón de la transac­ción a es­pa­cios de co-crea­ción. Es­to sig­ni­fi­ca ser ca­paz de ir más allá del ma­ne­jo de con­flic­tos.

¿En qué es­ce­na­rio es­ta­mos hoy?

—Hay mu­chos ac­to­res in­vo­lu­cra­dos e in­ter­cam­bio de in­for­ma­ción acer­ca de los con­flic­tos, más mar­cos de re­so­lu­ción y ma­yor pro­tec­ción a los de­re­chos hu­ma­nos, así co­mo com­pa­ñías que tra­tan de in­cor­po­rar esos mar­cos en sus pro­ce­sos. Pe­ro no hay mu­chos re­sul­ta­dos. Ac­tual­men­te exis­ten bi­llo­nes de dó­la­res in­vo­lu­cra­dos y cues­ta mu­cho mos­trar una di­fe­ren­cia en el diá­lo­go con co­mu­ni­da­des.

¿Por qué ocu­rre es­to?

—Esa di­so­nan­cia, pro­duc­to de tan­to es­fuer­zo y tan po­co cam­bio, mues­tra que qui­zás hay una aris­ta que no es­tá sien­do bien per­ci­bi­da en nues­tros di­se­ños. Hay desafíos que su­pe­rar cuan­do se ha­bla de re­so­lu­ción de con­flic­tos. Hoy, cuan­do se tra­ta un pro­ble­ma, pa­re­ce in­he­ren­te ha­blar de des­con­fian­za, fal­ta de in­for­ma­ción creí­ble pa­ra to­dos, in­tere­ses e prio­ri­da­des po­la­ri­za­das. Ave­ces hay mu­chos ac­to­res sin exis­tir una re­pre­sen­ta­ción cla- ra y, ade­más de la fal­ta de es­pa­cios y ca­pa­ci­da­des pa­ra el diá­lo­go.

¿Có­mo se pa­sa del pa­ra­dig­ma de la transac­ción a la co-crea­ción o co­rres­pon­sa­bi­li­dad?

—Es­to no es una fór­mu­la úni­ca que fun­cio­ne de la mis­ma ma­ne­ra pa­ra to­dos. La cla­ve es­tá en có­mo di­se­ñar pro­ce­sos de diálogos que res­pon­dan me­jor. Cuan­do el di­se­ño res­pon­de a las ne­ce­si­da­des del ser hu­mano, es­ta­mos me­jo­ran­do la pro­ba­bi­li­dad de es­pa­cios de más cal­ma, más jus­ti­cia, in­te­li­gen­cia y va­lor pa­ra to­dos los ac­to­res.

¿Qué as­pec­tos son de­ter­mi­nan­tes en es­te diá­lo­go?

—Hay una aris­ta que es­tá pre­sen­te, que tie­ne que ver con ra­zo­nes blan­das o emo­cio­na­les. Las co­mu­ni­da­des siem­pre se cues­tio­nan, por ejemplo: ¿los abusos del pa­sa­do con­ti­nua­rán?, ¿pue­do creer en lo que me di­cen?, ¿por qué real­men­te no me es­cu­chan?, ¿res­pe­ta­rán mis de­re­chos?, ¿ten­go voz en la to­ma de de­ci­sio­nes? Ese diá­lo­go siem­pre exis­te ba­jo la su­per­fi­cie.

¿Qué son las he­bras de la “co­crea­cion de so­lu­cio­nes” a las que us­te­des ha­cen re­fe­ren­cia?

—Se tra­ta de re­unir va­rias co­sas, no es to­mar un so­lo ca­mino, ob­vian­do el res­to, es una so­lu­ción in­te­gral com­pues­ta por el apren­di­za­je con-

— Hay una agen­da com­par­ti­da pa­ra una re­ne­go­cia­ción. Ade­más, se ge­ne­ra una mo­da­li­dad de tra­ba­jo en con­jun­to, hay acuer­dos con más va­lor pa­ra to­dos. En de­fi­ni­ti­va, se pro­du­ce una trans­for­ma­ción en las re­la­cio­nes.

Va­rios es­tu­dios se­ña­lan que pa­ra que los pro­ce­sos de diá­lo­go ten­gan ma­yor éxi­to, es cla­ve el rol de una vi­sión que pro­ven­ga des­de los car­gos al­tos de la je­rar­quía

—Par­te de mi tra­ba­jo con­sis­te en po­der ayu­dar a ali­near una mi­ra­da sus­ten­ta­ble des­de el ge­ren­te ge­ne­ral has­ta la gen­te que tra­ba­ja en te­rreno. No se pue­de ha­cer na­da si es que no hay un com­pro­mi­so por

La or­ga­ni­za­ción sin fi­nes de lu­cro, ba­sa­da en EEUU, na­ció ha­ce dos dé­ca­das lue­go de que sur­gie­ra el pro­gra­ma de ne­go­cia­ción de uni­ver­si­da­des co­mo Har­vard y MIT. Una de sus ca­rac­te­rís­ti­cas es que ha­bía mu­cha in­no­va­ción en el pro­ce­so de ne­go­cia­ción. Al­gu­nas de las áreas de tra­ba­jo de la or­ga­ni­za­ción tie­nen que ver, por ejemplo, con el con­flic­to del Del­ta de Ni­ge­ria, don­de ha ha­bi­do fuer­tes ten­sio­nes en­tre a

—Es el mo­men­to de pro­bar có­mo en Chi­le se logra ha­cer bien es­te ti­po de com­pro­mi­so. Su­bir el ni­vel y de­mos­trar que po­de­mos ha­cer es­to me­jor. Te­ner un pi­so mí­ni­mo más al­to.

¿Qué vi­sión tie­ne acer­ca de las po­lí­ti­cas pú­bli­cas en Chi­le al res­pec­to?

—Las po­lí­ti­cas pú­bli­cas son fun­da­men­ta­les por­que per­mi­ten em­pa­re­jar la can­cha. Hay bue­nas prácticas por par­te de em­pre­sas y cier­tas au­to­ri­da­des, pe­ro si no hay una po­lí­ti­ca pú­bli­ca de­trás no van a su­bir los ni­ve­les de to­dos los in­vo­lu­cra­dos en los con­flic­tos. las em­pre­sas pe­tro­le­ras y co­mu­ni­da­des, don­de re­sul­ta­ba muy di­fí­cil ope­rar cuan­do los ni­ve­les de vio­len­cia se dis­pa­ra­ban. En Hon­du­ras, don­de es­tá muy pre­sen­te la oli­gar­quía, te­nía que dar­se un pro­ce­so en que eso cam­bia­ra por­que la pre­sión era muy gran­de por par­te de la ciu­da­da­nía y tam­bién de or­ga­ni­za­cio­nes in­ter­na­cio­na­les. “No ha­bía co­ne­xión y fue un tra­ba­jo muy in­tere­san­te”, di­ce Me­rrick.

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