Có­mo coor­di­nar en el sec­tor pú­bli­co

La ma­yor par­te de los ser­vi­cios pú­bli­cos no tie­ne pre­cio, su pres­ta­ción no im­pli­ca fi­nes de lu­cro y se fi­nan­cian con en­deu­da­mien­to.

Pulso - - Opinion - RI­CAR­DO HAUSMANN

ble de Smith. En el sec­tor pri­va­do, el me­ca­nis­mo del mer­ca­do pro­por­cio­na los ele­men­tos de un sis­te­ma que se au­to or­ga­ni­za gra­cias a tres es­truc­tu­ras in­ter­co­nec­ta­das: el sis­te­ma de pre­cios, el afán de lu­cro y los mer­ca­dos de ca­pi­tal. En el sec­tor pú­bli­co, es­te me­ca­nis­mo o bien no exis­te, o es sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te di­fe­ren­te y me­nos efi­cien­te. En con­tras­te, la ma­yor par­te de los ser­vi­cios pú­bli­cos no tie­ne pre­cio, no se su­po­ne que su pres­ta­ción ten­ga fi­nes de lu­cro, y tam­po­co se su­po­ne que los mer­ca­dos de ca­pi­tal de­ci­dan qué fi­nan­ciar: el en­deu­da­mien­to fi­nan­cia lo que es­té en el pre­su­pues­to.

En el pro­ce­so pre­su­pues­ta­rio, el mi­nis­te­rio de fi­nan­zas cal­cu­la los in­gre­sos, apun­ta ha­cia cier­to dé­fi­cit fis­cal, y de­du­ce el ni­vel to­tal de gas­tos que es con­se­cuen­te con esas ci­fras. Lue­go pro­ce­de a asig­nar fon­dos a to­dos los com­pro­mi­sos con­trac­tua­les exis­ten­tes. El res­to se asig­na a gas­tos dis­cre­cio­na­les de dis­tin­tos mi­nis­te­rios, con fre­cuen­cia en pro­por­ción a lo asig­na­do en los pre­su­pues­tos an­te­rio­res. Tí­pi­ca­men­te, los mi­nis­tros se dispu­tan ce­lo­sa­men­te el res­to, ya que, por lo ge­ne­ral, de él de­pen­de su ca­pa­ci­dad de de­jar una mar­ca en su ám­bi­to de res­pon­sa­bi­li­dad. Ba­jo es­te sis­te­ma, ¿por qué un mi­nis­tro ha­bría de gas­tar di­ne­ro en las prio­ri­da­des de otro mi­nis­tro?

Pe­ro, pa­ra en­ca­rar la ma­yor par­te de los pro­ble­mas den­tro de un go­bierno, se re­quie­re la par­ti­ci­pa­ción de múl­ti- ples entidades. Or­ga­ni­zar un diá­lo­go pú­bli­co-pri­va­do pa­ra iden­ti­fi­car pro­ble­mas y pro­po­ner so­lu­cio­nes es emi­nen­te­men­te fac­ti­ble. No obs­tan­te, otra co­sa es or­ga­ni­zar a los or­ga­nis­mos pú­bli­cos pa­ra que res­pon­dan de ma­ne­ra coor­di­na­da, da­dos los pro­ce­di­mien­tos pre­su­pues­ta­rios ac­tua­les. ma­ne­jan la re­la­ción con el “clien­te”, es de­cir, el go­bierno de ca­da país. En el “back of­fi­ce”, ex­per­tos en edu­ca­ción, via­li­dad, elec­tri­ci­dad, agua o sa­lud, di­se­ñan y ana­li­zan los prés­ta­mos pa­ra los pro­yec­tos. El pre­su­pues­to se le da al “front of­fi­ce” y el “back of­fi­ce” de­be “ven­der­le” a ella sus ser­vi­cios, con lo que se crea un mer­ca­do in­terno, de mo­do que los re­cur­sos se asig­nan en ba­se a las ne­ce­si­da­des de los clien­tes.

Si bien to­dos los mi­nis­te­rios tie­nen com­po­nen­tes de am­bos ti­pos, la na­tu­ra­le­za de al­gu­nos es más de ti­po “front of­fi­ce” o “eje­cu­ti­vo de cuen­tas”: su mi­sión prin­ci­pal su­po­ne la coor­di­na­ción del su­mi­nis­tro de bie- nes pú­bli­cos a dis­tin­tas par­tes de la eco­no­mía. Al­gu­nos ejem­plos son los mi­nis­te­rios de agri­cul­tu­ra, in­dus­tria, tu­ris­mo y pla­ni­fi­ca­ción ur­ba­na. En con­tras­te, los mi­nis­te­rios de fi­nan­zas y los re­la­cio­na­dos con in­fra­es­truc­tu­ra son más de ti­po “back of­fi­ce”.

El pro­pó­si­to del pool cen­tral de re­cur­sos es au­men­tar la ca­pa­ci­dad de res­pues­ta de un mi­nis­te­rio fren­te a las de­man­das de la so­cie­dad se­gún las iden­ti­fi­ca el “front of­fi­ce” de otro mi­nis­te­rio, sin que es­tos re­cur­sos com­pi­tan con las prio­ri­da­des que ca­da mi­nis­te­rio tie­ne pa­ra su “pro­pio” pre­su­pues­to. Al asig­nar una pe­que­ña par­te de ca­da pre­su­pues­to a prio­ri­da­des iden­ti­fi­ca­das de es­te mo­do, es po­si­ble que en el tiem­po los pre­su­pues­tos se vuel­van más sen­si­bles a las cam­bian­tes ne­ce­si­da­des de la so­cie­dad. Y tam­bién es po­si­ble que la coor­di­na­ción pú­bli­co-pri­va­da pros­pe­re lue­go de que se re­mue­van los cue­llos de bo­te­lla de la coor­di­na­ción pú­bli­ca-pú­bli­ca.

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