Ín­di­ce de fun­cio­na­mien­to de di­rec­to­rios, por Gon­za­lo La­rra­gui­bel

Hay es­pa­cios de me­jo­ra de los di­rec­to­rios en tér­mi­nos de cla­ri­dad del rol, au­to­no­mía, di­ver­si­dad y per­fi­les de li­de­raz­go, en­tre otros.

Pulso - - Front Page - GON­ZA­LO LA­RRA­GUI­BEL El au­tor es so­cio Vir­tus Part­ners (gon­za­lo.la­rra­gui­bel@vir­tus­part­ners.cl).

EL MUNDO ha cam­bia­do y de qué for­ma. Co­mo ilus­tra­ba PUL­SO en la edi­ción del lu­nes pa­sa­do, las em­pre­sas más gran­des del mundo son hoy tec­no­ló­gi­cas y, por otro la­do, el me­nor cre­ci­mien­to es la nue­va nor­ma­li­dad en Chi­le, de­bi­do al fin del súper ci­clo de los com­mo­di­ties y al desplome de la con­fian­za de em­pre­sa­rios y con­su­mi­do­res pro­duc­to de múl­ti­ples re­for­mas mal diag­nos­ti­ca­das, di­se­ña­das e im­ple­men­ta­das.

Es­te am­bien­te di­ná­mi­co lleno de vo­la­ti­li­dad, in­cer­ti­dum­bre, com­ple­ji­dad y am­bi­güe­dad (VUCA en inglés) ha lle­ga­do pa­ra que­dar­se y, co­mo di­ce el ana­lis­ta Moi­sés Naím, “la au­to­ma­ti­za­ción y la tecnología es­tán pro­du­cien­do cam­bios profundos y cons­tan­tes y la so­cie­dad no sa­be to­da­vía có­mo pro­ce­sar­los”. Es de­cir, mien­tras los cam­bios es­tán pro­du­cien­do ve­lo­ces trans­for­ma­cio­nes no an­ti­ci­pa­das, en Chi­le pa­re­ce­mos mi­rar aún por el re­tro­vi­sor y afe­rrar­nos ideo­ló­gi­ca­men­te a so­lu­cio­nes del pa­sa­do que crean ri­gi­de­ces y ero­sio­nan la ins­ti­tu­cio­na­li­dad. En es­te con­tex­to, el rol de los di­rec­to­rios y sus miem­bros en to­do ti­po de em­pre­sas es ca­da vez más crí­ti­co, com­ple­jo y desafian­te. Da­do es­to y con el fin de con­tri­buir a su desa­rro­llo en el tiem­po, en Vir­tus Part­ners he­mos di­se­ña­do, en con­jun­to con el Cen­tro de Go­bierno Cor­po­ra­ti­vo Board, li­de­ra­do por Al­ber­to Et­che­ga­ray y re­la­cio­na­do a la Uni­ver­si­dad Adol­fo Ibá­ñez, el Ín­di­ce de Fun­cio­na­mien­to de Di­rec­to­rios Vir­tus-Board (IVB).

En nues­tra pri­me­ra me­di­ción es­te año y tras en­cues­tar a más de 200 di­rec­to­res de em­pre­sas pri­va­das, el ín­di­ce IVB arro­jó un va­lor de 66%, lo que es­tá en el ran­go ba­jo de lo Me­jo­ra­ble, sien­do la es­ca­la has­ta 64% De­fi­cien­te, en­tre 65% y 79% Me­jo­ra­ble y por so­bre 80% Ex­ce­len­te. Al com­pa­rar con ín­di­ces in­ter­na­cio­na­les, así co­mo también con di­rec­to­rios de buen de­sem­pe­ño del país, que­da cla­ro que exis­ten múl­ti­ples bre­chas y que hay ca­mino por re­co­rrer pa­ra al­can­zar un es­ta­do de ex­ce­len­cia. En­tre otros, exis­ten es­pa­cios de me­jo­ra pa­ra los di­rec­to­rios en tér­mi­nos de cla­ri­dad de su rol, au­to­no­mía del di­rec­to­rio de fi­lia­les, di­ver­si­dad en su com­po­si­ción y per­fi­les de li­de­raz­go más adap­ta­ti­vo, ins­tan­cias de co­mu­ni­ca­ción, y evaluación y ca­pa­ci­ta­ción del di­rec­to­rio. Por otra par­te, los re­sul­ta­dos del es­tu­dio in­di­can que só­lo 42% de los di­rec­to­res con­si­de­ra que la re­gu­la­ción ac­tual con­tri­bu­ye al buen fun­cio­na­mien­to del di­rec­to­rio, lo cual no de­ja de ser preo­cu­pan­te. ¿Có­mo ha­cer pa­ra que la au­to­ri­dad re­co­ja prác­ti­cas in­ter­na­cio­na­les y las apli- que apro­pia­da­men­te al con­tex­to lo­cal? ¿Có­mo equi­li­brar lo le­gal con la me­jo­ra en la ges­tión y el go­bierno de las com­pa­ñías?

El ín­di­ce IVB con­si­de­ra cin­co di­men­sio­nes del fun­cio­na­mien­to de los di­rec­to­rios, cu­yos prin­ci­pa­les re­sul­ta­dos co­men­ta­mos a con­ti­nua­ción:

1. Rol del di­rec­to­rio: es­ta di­men­sión es la peor eva­lua­da de las cin­co, con un va­lor de 55%. En cuan­to a sub­di­men­sio­nes, la me­jor ca­li­fi­ca­da es la re­pre­sen­ta­ción de ac­cio­nis­tas mi­no­ri­ta­rios: 69% opi­na que sus in­tere­ses son con­si­de­ra­dos en for­ma cla­ra y sis­te­má­ti­ca. La peor eva­lua­da es la au­to­no­mía del di­rec­to­rio en el ca­so de fi­lia­les con di­rec­to­res de hol­ding: só­lo 38% la de­fi­ne co­mo una re­la­ción au­tó­no­ma. Así también, la par­ti­ci­pa­ción del di­rec­to­rio en te­mas cla­ve, co­mo desa­rro­llo de la es­tra­te­gia, ges­tión de sta­kehol­ders y desa­rro­llo del ta­len­to, mar­có só­lo 49 pun­tos en las res­pues­tas. Adi­cio­nal­men­te, es preo­cu­pan­te que só­lo en 63% de los casos es­té cla­ro el rol del di­rec­to­rio.

2. Es­truc­tu­ra y com­po­si­ción del di­rec­to­rio: ob­tu­vo 68%. Des­ta­ca po­si­ti­va­men­te el fun­cio­na­mien­to de co­mi­tés (77%), pe­ro ne­ga­ti­va­men­te la di­ver­si­dad den­tro del equi­po (56%), da­dos los per­fi­les ho­mo­gé­neos con que cuen­tan los di­rec­to­rios, ha­bien­do es­pa­cio pa­ra for­ta­le­cer y com­ple­men­tar sus ca­pa­ci­da­des. En par­ti­cu­lar, só­lo 41% de los en­cues­ta­dos con­si­de­ró que el gé­ne­ro era una va­ria­ble im­por­tan­te al pen­sar en la com­po­si­ción del di­rec­to­rio.

3. To­ma de de­ci­sio­nes: con 75% es la di­men­sión me­jor ca­li­fi­ca­da. Exis­te una bue­na evaluación res­pec­to de có­mo se to­man las de­ci­sio­nes (91%), pe­ro su se­gui­mien­to es aún me­jo­ra­ble (66%).

4. In­te­rac­cio­nes y for­mas de tra­ba­jo: con 65%, es la se­gun­da peor eva­lua­da. Des­ta­ca la re­la­ción en­tre el di­rec­to­rio y la pri­me­ra lí­nea eje­cu­ti­va (93%), así co­mo también la fre­cuen­cia y duración de las se­sio­nes (87%), pe­ro se per­ci­ben de­fi­cien­cias en tér­mi­nos de ins­tan­cias de co­mu­ni­ca­ción (39%) y de par­ti­ci­pa­ción de los di­rec­to­res en de­ci­sio­nes di­fí­ci­les (47%), fal­tan­do me­ca­nis­mos, tan­to du­ran­te la se­sión co­mo fue­ra de es­ta, pa­ra abor­dar con­ver­sa­cio­nes di­fí­ci­les. Es­ta es pro­ba­ble­men­te la di­men­sión más desafian­te a fu­tu­ro da­do que im­pli­ca nue­vas ha­bi­li­da­des de li­de­raz­go en los di­rec­to­res, no pre­sen­tes en ge­ne­ral hoy en las com­pa­ñías y cla­ve pa­ra su ca­pa­ci­dad de adap­ta­bi­li­dad en el tiem­po.

5. Pro­ce­sos cla­ve pa­ra la sus­ten­ta­bi­li­dad del di­rec­to­rio: con 69% de evaluación ge­ne­ral, so­bre­sa­le la ges­tión efec­ti­va de ries­gos y la re­so­lu­ción de con­flic­tos de in­te­rés, con in­di­ca­do­res de 93% y 90%, res­pec­ti­va­men­te. Sin em­bar­go, se ob­ser­van im­por­tan­tes opor­tu­ni­da­des de me­jo­ra en as­pec­tos re­la­cio­na­dos con evaluación y plan de ca­pa­ci­ta­ción del di­rec­to­rio (39%).

En sín­te­sis, y con­si­de­ran­do ha­cia don­de se mue­ven el mundo y nues­tro país en par­ti­cu­lar, los di­rec­to­rios tie­nen bre­chas im­por­tan­tes que cu­brir. Pa­ra es­to, es cla­ve for­ta­le­cer no só­lo me­ca­nis­mos de ges­tión, sino también desafiar pa­ra­dig­mas y desa­rro­llar ca­pa­ci­da­des de li­de­raz­go adap­ta­ti­vas en los equi­pos di­rec­ti­vos, con el fin de en­fren­tar el cam­bio cons­tan­te y po­co pre­de­ci­ble al que es­ta­rán ex­pues­tos. Cree­mos que quie­nes se adap­ten sos­te­ni­da­men­te en el tiem­po ten­drán más pro­ba­bi­li­da­des de triun­far.

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