移动支付战争

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这一次,阿里巴巴和腾讯这对老冤家将战场锁定在移动支付领域。场景即战场,金钱即炮火。

9月初的一个夜晚,北京建国饭店的酒店大堂内,蚂蚁

金融服务集团副总裁邹亮在接受《财经天下》周刊记者专访

时说道:“真正的战役才刚刚开始,决战将在三年以后。”

这不是中国互联网历史上阿里巴巴和腾讯的第一次正

面交锋。这一次,他们将战场锁定在移动支付领域,大举深入

双方都很陌生的“线下”世界,以更加“野蛮”和“原始”的

手段向对方发起猛攻:场景即战场,金钱即炮火。

2013年夏末,依靠腾讯旗下支付产品——财付通的技

术支持,彼时已经聚集了2亿多用户的微信,在5.0版本的升

级中首次引入支付功能,包含扫码支付、App内支付和公众

号支付三种支付模式,终于助腾讯补齐移动支付这关键一

环。同期,支付宝手机钱包的用户数已逼近1亿。据其官方公

布的数据,整个支付宝的日常交易笔数中,有近三分之一通

过手机完成。根据艾瑞咨询做出的市场研究报告称,支付宝

作为整个中国第三方互联网支付市场的“老大哥”,2013

年其市场份额接近50%,财付通紧随其后,份额接近20%。

战争之初,凭借着阿里巴巴电商平台的巨大交易量和多

年来外部在线交易场景的培育,加之自身用户从PC端向移

动端的平滑交接,基于支付宝客户端的活期理财产品和消费

信贷产品的相对成熟,让支付宝在整个中国移动支付市场占

据着超过75%的份额,这令其在开局阶段便掌握着绝对的份

额优势。而微信支付则依附于中国移动互联网黏性最强的社

交产品后发制人,用户在高频使用微信过程中所牵动的移动

支付使用频率,足以令对手生畏。从商家的角度,借助微信支

付去构建自己的会员体系并实现“二次营销”,这一点也颇

具诱惑力。

截止到2015年第三季度末,支付宝已完成了对全国百

强连锁零售企业中超过6成的支付系统接入工作,线下商超

日均交易单量已接近百万笔。微信方面亦对本刊记者表示,

他们的成绩也绝不逊色于此。

“现在还远远没到有他没我、有我没他的地步。”在邹亮

看来,过去两年,支付宝和微信在移动支付领域的这场厮杀,

从效果上说,其实是共同完成了“教育市场”的工作——双

方从开始便同时都看到,最有效的切入线下的方法就是打入

以“高频小额”为特征的快消领域,即各种商业场景,教育鼓

励更多的人去使用移动支付工具,培养起移动支付习惯。

争夺也由此展开。因为“谁都知道这个场景非常重要,

谁都不愿意失去”。战争的起点,始于“接入”,而输赢的终点,

将是以支付为入口、内容想象空间更为丰富的互联网服务

体验上的较量。有趣的是,阿里和腾讯都认为,这是一次双方

“互为主导”所引发的厮杀,考虑到可能获得的回报,出现这

种竞争几乎是必然。

寻找场景

按照微信支付产品运营总监黄丽的回忆,自2013年8

月5日微信支付诞生,之后的几个月里,在寻找和撮合更多

可能存在移动支付需求的线下场景的早期探索阶段,可以说

十分艰难。

没有应用场景,便意味着微信支付有如空中楼阁,用户

无法知道它究竟价值何在。尽管当时微信支付已初步接入大

众点评、美团等在线生活类电商平台,但用户上量并不明显。

为了教育用户,黄丽的团队甚至曾在广州街头摆过摊,推广

扫码支付。

此间,各种“接地气”的初步尝试中,微信支付曾设计

过与影院合作扫码购买电影票、与分众传媒合作购买商品、

甚至联合肯德基做过“一分钱扫码购物”一类的促销活动,

但效果都只是浅尝辄止。从中,微信支付团队很快意识到,这

些被精心设计出来的消费场景,其本质只不过是“造出来的

用于广告宣传的场景”,而并非是一个普通用户真正日常生

活里自发产生的高频消费场景。

2013年冬天,微信支付一方面继续从产品层面打磨优

化支付体验,另一方面则是在腾讯体系内部从商户合作、运

营、产品研发、客服技术支持等多个维度,启动了一轮前所未

有的资源调配整合。而更重要的是,在深圳腾讯大厦26层的

会议室里,围绕“在哪些线下商业场景里,微信支付才可能

被用户真正接受”的核心命题,黄丽和团队围绕支付场景进

行过一次又一次头脑风暴。

“你不知道这个事情从何做起,也不知道这样做对还是

不对,不知道这样做了以后对人的帮助是不是我们想象中的

那么大……”用黄丽的话来说,与会者无不深刻感受着“这

是一个完全陌生、从零开始的领域,因此也没有任何参照系、

任何参考标准”所带来的恐慌。

庞大而被冠以“传统”二字的“线下”世界,对于腾讯

这家纯互联网公司来说,是其业务运营经验几乎从未涉足的

空白领域。针对线下市场的漫漫征途,首先要从学习和了解

线下开始。

微信支付曾一度将药店视为重要的零售场景之一,但很

快问题显现出来——“大部分药店都不太跟我们玩”。原因

首先是药店并非零售领域里面的高频消费,作为微信核心用

户群的年轻人,一年也去不上几次药店,即便去过一次,此后

收到同家药店用于二次营销的代金券和红包,再度消费的意

愿也不强。碰了一鼻子灰的微信支付很快意识到,针对大零

售行业的支付解决方案,如果应用于药店领域就会跑不通。

战争的起点,始于“接入”,而输赢的终点,将是以支付为入口、内容想象空间更为丰富的互联

网服务体验上的较量。

“也是从那时开始大家才认识到商业场景细分和深耕

的重要性。比如细分下来,药店和便利店、标准超市和大卖

场的场景属性,用户习惯都会有非常大的不同,哪怕他们销

售的某一部分商品是重合的。”黄丽说,之后微信支付团队

便针对零售领域里的细分场景实施了各自更有针对性的解

决方案。比如药店连锁的方案,更聚焦构建“大健康”综合

服务体系,但零售就是零售,其解决方案则是以方便快捷的

支付工具切入,帮助商家与用户互动,建立会员及更亲切的

二次营销体系。

支付宝对于“场景”的理解,也经历了一个漫长的进化

期。最早在2008年8月,尽管那时还处在以功能机和2G网

络为主体的移动网络环境,支付宝就推出了手机支付功能。

2012年12月,支付宝宣布推出自定义二维码收款业务,并表

示已联合2000多家美宜佳便利店,提供手机扫码付款服务:

用户通过支付宝手机App扫描收银机屏幕上显示出的购物

账单二维码,识别形成交易订单之后,即可输入密码完成支

付,200元以下还能设置成免密码支付。但此后也有媒体走

访广东一些地区的美宜佳超市,发现收银员因为不熟悉业务

操作流程,导致二维码支付形同虚设。

此后,整个2013年,支付宝针对线下支付场景的探索

也遇到很多阻力。上半年一度推出3万台线下POS机后因

政策限制无功而返。年中,支付宝成立“创新事业部”,在不

背负任何业绩KPI的条件下,更系统地埋头展开线下支付

场景的试点。2013年冬天,支付宝联合自己在线下零售领

域最亲密的“战友”——银泰百货,推行声波支付功能。但

针对银泰的这次高科技试水,最终效果一般,支付宝事后分

析原因,发现最大的问题还是出在百货这种零售业态,本身

具有“高额低频”的特点,以此为切入点推广移动支付的效

率十分有限。

此外,在支付宝快消零售行业总经理王博的回忆中,

2013年底那段时间,关于到底怎么铺下去,怎么谈商户,怎

么把支付模式讲透,大家的确都没什么好方法。不过,好消息

是关于最佳场景的选择,答案则日渐清晰——在完成进一步

的行业划分之后,整个线下商业场景中,能集中反映出“高

频低额”特征的快速消费品采购领域,也就是商超便利店场

景,几乎是让支付宝和微信支付同时眼前一亮。

快消因为是一个相对完整的消费场景,而只有在各种小

额、高频的场景里面,才会创造更多的机会去教育消费者使

用移动支付,持续培养他们的使用习惯。

很快,通过参加了一些连锁行业的会议,支付宝很快

就获得一份很具体的全国零售行业连锁超市便利店业态

的排名。

邹亮认为,移动支付这场战争还远远没有发展到“有我没你、有你没我”的阶段。

“那么对于我来说就非常简单了,我们就是拿着这个名

单一家一家地去谈去磕。”邹亮告诉记者,支付宝将第一批接

入其支付系统的目标客户,锁定在最有标杆效应的大KA(重

要客户)卖场,并且成为沃尔玛、家乐福、华润万家、物美、永

辉等全国性连锁大卖场的第一批接入方。

补贴凶猛

战火真正熊熊燃烧,始于2014年的春天。

首先是1月末,已经拥有6亿用户的微信上线了结合社

交游戏和移动支付功能的“红包”产品,并借助随后的春节

长假引发了病毒式传播。社交网络蕴含的巨大影响力,在这

款产品中被展现得淋漓尽致,而最终的结果,是微信以一种

四两拨千斤的方式、在极短的时候内,就获得了海量的移动

支付激活用户。

微信红包事件的确深深刺激了阿里巴巴的神经,因为这

几乎可以说是两大巨头在电子商务和支付领域PK多年来,

腾讯实现的第一次“强劲反超”。

几周之后,阿里巴巴集团董事局主席马云,通过一封内

部邮件提醒员工说:“关于无线互联网,我有一些担心。我担

心的不是腾讯红包对我们的压力,不是没有一个或几个层出

不穷的入口,不是能不能开发杀手级的数据产品,而是自以

为是的良好感觉或过度关注竞争压力让我们迷失自己,忘了

做自己擅长的事情……”

阿里巴巴随后迅速在3月发起反攻,启动“手机淘宝3.8

生活节”,活动在北京、上海、广州、深圳、杭州等大城市开展,

以手机淘宝为入口,共涉及全国230家KTV的14650个包厢,

共计24万多个小时的消费,同时覆盖到800家餐厅、288家

电影院的200万张电影票以及线下商场1500个品牌专柜的

参与。消费者只用花费3.8元就可以在影院看一场电影,或者

在KTV愉快地嘶吼三个小时,用手机订餐就会有白吃白喝

的机会。借助这一声势浩大的促销活动,阿里无疑是希望能

在针对本地生活的移动支付领域扳回一局。

在线下消费环境中,餐馆、超市、商场是电子支付使用

频次最高的三类场所,折扣和红包返现则是用户最愿接受的

两种补贴形式。支付宝持续在线下便利店、超市、餐厅等人们

的日常消费场景中布局扫码支付。支付宝不仅免费给线下商

户安装扫码枪,给商户的费率也低于其他传统的线下支付工

具。与银联0.78%的费率相比,支付宝仅为0.6%。

微信慢了。事实上,直到2014年上半年,在微信的架构

中才确立了“微信支付”这个部门,而第一批真正属于微信

支付的BD人员入职在五六月份。内部资源整合的过程,其复

杂性超出了所有人的预料。美宜佳作为微信支付最早接触的

商超客户,双方展开谈判是在2014年初,但当时好几个部门

都去接触过客户,加之美宜佳众多分店的加盟属性,方案都

换了好多版,直到8个月后才最终拿下该客户。

2014年上半年还未过完,双方已经数度较量。其中最为

凶残的一局,莫过于耗时77天、发生在快的和滴滴(彼时公

司用名“嘀嘀打车”)两大打车软件之间的那场补贴大战。最

终滴滴一方首先宣布停战的同时,也公布了自己的战绩:以

通过微信支付的补贴14亿元人民币为代价,用户数从2200

万增加至1亿,日均订单从35万增长至521.83万,而这些订

单最终都是通过微信支付来完成。事实上,这场补贴大战尚

未烧到一半,便已经被外界普遍觉察到,其背后乃是腾讯和

阿里针对移动支付的又一次“入口之争”。

“滴滴现在所有的老员工都没有我资历老,他们团队只

有30个人的时候我就跟他们泡在一起。”与滴滴最早的合

作,便是在2013年由黄丽亲自接手,她对记者坦言,参与到

这场史无前例的补贴大战,并非什么先见之明,而纯属于一

次“误打误撞”,但是谈到效果,她也同意说补贴大战的确帮

助微信支付培养了一大批用户。

然而,在邹亮看来,发生在2014年上半年的这一切,最

吴毅表示,微信支付所能接受的最坏结果,也是年内与支付宝在线下市场五五开。

多只能算是事关移动支付整场补贴大战的“前戏”。

支付宝最直接针对线下商超场景展开的大范围补贴,

发生在2014年末,以“双十二”为主题,联合全国线下的近

100个品牌、约2万家门店参与刷支付宝钱包付款即可打5

折的活动,补贴范围覆盖餐馆、甜品、面包店、超市、便利店等

众多日常消费场所,而这也正是过去数个月内由支付宝BD

部门交出的一份成绩单。

从2015年2月开始,微信支付宣布将每周二确定为“微

信支付日”,用微信刷卡支付即可享受支付10元以上立送10

元代金券的优惠。这一策略以深圳、广州为起点,按照华南、

华北、华东几大片区,逐步向全国蔓延。

“这是最有力的武器,我们当它是一个杀手锏去做。”黄

丽对记者讲得很直接,微信率先推出此举,就是为了保证用

户“去任何一个地方每次都可以捡到钱,甚至可能是全部免

单”,以达到用户规模和用户使用习惯上的迅速扩张。一些便

利店的收银员,甚至会主动对结账的顾客友情提示,提前告

知大家未来几日即将出现的优惠活动安排。

2015年4月28日,不甘示弱的支付宝钱包宣布与华

润万家、家乐福达成合作,当天起在江苏、江西、浙江三地的

1000多家门店上线长达一个月的9折活动。进入5月,深圳

25家沃尔玛门店也宣布开始支持支付宝付款。至此,包括物

美、世纪联华、欧尚、武汉中百、喜士多、全家、7-11、好德等

接近70家超市、便利店品牌均已宣布接入支付宝。与此同时,

微信支付则宣布自己也顺利拿下了大客户——家乐福,逐步

对接覆盖家乐福全国237家门店。

此后,双方各种性质的补贴,在KA级超市集中的城市

中,向用户此起彼伏地袭来。

私底下,支付宝为微信悄悄算过一笔账,认为微信在过

往商超领域的营销投入至少是自己的2.5倍。但微信支付的

负责人则坚称,支付宝在过去一年的补贴大战中表现得更为

财大气粗,总体补贴频率甚至高于自己。

王博告诉记者,由于支付宝今年相比去年已经处于不同

的发展阶段,今年整个运营活动的节奏与去年相比有很大不

同。特别是从今年5月开始,支付宝面向全国超市便利店的

运营活动,并没有跟进微信每周一次支付日的节奏,而是将

每个月的28日以“支付宝日”命名,在合作商超实行全场8

折(超市10元封顶、便利店5元封顶)的优惠活动。

王博解释说,之所以改变节奏,是基于几点考虑:第一、

根据去年活动过后的数据留存显示,即使活动当天数据非

常好看,但之后的几个星期或者一个月,用户留存的数据则

并不理想。第二、用活动补贴换来的短期笔数上涨是不可持

续的,用户习惯的培养是一个蓄力的过程,不能拔苗助长。第

三、纯活动补贴的方式对商家的价值有限,支付宝需要思考

线下零售行业更需要的是什么,做对商家及行业更有价值的

事。在易观智库发布的《中国第三方移动支付市场2015年

第2季度监测报告》显示,期内前5名移动支付机构的交易

规模为33365亿元人民币,占移动支付行业交易规模的96%

以上。这其中,支付宝遥遥领先于其他支付机构,交易规模为

25819亿元人民币。微信支付凭借社交支付业务的强劲增长,

交易规模达到4580亿元人民币,环比增幅为41.6%,是移动

支付行业中增长最快的机构。

“双方都在强调自己的份额增长比较快。支付宝移动端

的份额超过70%,而微信也有挑战他的能力在,但从市场份

额看,微信暂时还不太好撼动支付宝的地位。”易观分析师马

韬认为,除了线下消费场景外,线上的消费场景也尤为重要。

支付宝有淘宝和余额宝,所以我们看到腾讯线下推得很猛,

希望在培养线下的用户习惯这一轮竞争中抢占先机,因为线

上的用户习惯早已经被支付宝分流了,最终“体现在结果上

是微信交易大部分是小额多频,两家活跃用户数,并不像交

易规模差距那么大”。

攻陷线下

“我们只有商业策略,没有商战策略。”微信支付总经理

吴毅对《财经天下》周刊记者强调,过往所有补贴活动的背

王博表示,支付宝将以支付为核心,以消费意愿为驱动,使用户更容易触达周围的店铺。

后,涉及培训店铺的服务人员、下发宣传物料、要改造收银

系统等诸多复杂流程,只有通过“活动”的刺激,商户参与

移动支付的动力才足。“所以我们这个补贴的目的不是跟

对手打,而是培养习惯。什么叫商战策略?排他才是商战

策略。”

2014年3月,王府井百货正式接入微信支付,被微信支

付视为对接线下商业场景的一个重要里程碑。除了在收银系

统接入微信支付,王府井百货集团还率先通过企业微信公众

账号打造出首个依靠社交关系链的红包营销模式。尽管从场

景的适应度来讲,百货不如超市和便利店,但当时王府井率

先与微信支付合作,在整个行业中仍起到了很好的示范效

应。微信支付后来内部复盘,认为作为中国百货领域的龙头,

王府井此番大胆决策“,震慑”了包括许多超市便利店在内的

零售业同行——大家觉得王府井都敢这么玩了,那不如也试

一下吧。

对于很多老牌零售业态而言,离开自己原有轨道的挑

战性则非常大。不管是新兴的移动支付方式,还是可能通过

移动支付方式所带来的其他“智慧”改变,他们会首先习惯

性地采取集体观望态度,直到第一个标杆案例的出现。更直

接地说,传统的零售商是要对实际效果眼睛看得见手上摸得

着,才能真正从内心里认同。

沟通中最大的困难还在于——传统零售商很容易先自

我认识为是“资源方”。特别是光景还不错、受电子商务冲击

相对较小的商超便利店,以往快消品企业要进卖场,是被当

作是卖场的供应商,现在他们习惯以同样的眼光,来看前来

接洽移动支付业务的微信和支付宝,把他们也视为供应商的

一种。

无论支付宝还是微信支付,都意识到与传统零售商们

顺利谈合作,就要以对方的切实痛点出发去找需求。但是,即

使明白了这一点,双方在沟通思路和对产品解读的语言体系

上,仍然存在着巨大鸿沟。

“他们会觉得,移动支付相当于是借我的渠道和场景,来

拓展你的支付方式和你的用户群和客户习惯。”王博认为,对

于这些商户而言,他们可能还没有真正意识到与移动支付的

合作给他们自身所带来的价值。

“我们和他们讲,你可以利用这个工具完善自己的营销

体系、会员体系甚至直销体系,能长期积累数据,提升服务,

从服务中转化新的商业利益。但是很多商户要么听不太明

白,要么觉得玩不转……”回想那些硬磕客户的实践经历,黄

丽很感慨,“你要是三句话还没有引起他的共鸣,那么他就根

本不会听你再聊下去了。这也让我们更多地反思,如何让互

联网能力以最恰当的节奏适配传统商业的转型”。

稳定性、效率以及成本控制,这些因素都成为传统商业

对采纳移动支付方案患得患失的顾虑所在。

“零售企业持续使用一款收银软件的时间都很长,不会

轻易更换或者随意升级系统,因为你一旦涉及升级优化,里

面加很多东西,复杂的东西就会影响到收银效率,他们对这

个东西是零容忍的。”黄丽对《财经天下》记者分析指出,所

有的零售行业,在收银和信息处理这方面向来秉持一个最重

要的原则就是稳定,强调收单也就是支付通道必须实现“零

差错率”。

借鉴于早期几个成功试水的合作案例,2014年8月,微

信支付初步推出了“微信智慧生活”全行业解决方案,概念

先行,试图在取代传统线下支付方式的同时,以移动支付为

切入点,为商户输送更为丰富的互联网价值。这一思路随后

在内部磨合了数月,直到2015年3月,微信发布了更具操作

性的行业解决方案,这套解决方案细化至包括快递、售货机、

百货、餐厅、便利店、超市、票务、酒店、景区、医院、停车场在

内的多个行业。

和现金、刷卡支付相比,移动支付无需找零、没有假币,

更加简便,结账时只需扫码即可完成付款,整个过程只需3

在与商户的沟通中,黄丽一直也在反思如何让互联网的能力以最恰当的节奏适配传统商业的转型。

与传统零售商们顺利谈合作,就要以对方的切实痛点出发去找需

求。

秒钟。沃尔玛中国区副总裁廖红晖告诉《财经天下》记者,过

去一年,沃尔玛作为传统行业的代表,也上线了沃尔玛移动

端的App—— 速购。对于沃尔玛而言,移动支付最大程度优

化了收银流程。

目前,在全国已有120多家沃尔玛门店及山姆会员商店

提供支付宝支付服务,并计划于今年年前完成沃尔玛全国

400多家门店全线接入支付宝的工作。廖红晖透露,微信支

付及其他移动支付也会很快在沃尔玛全国各大门店上线。

“我们确实要花力气做后台的对接和前台的铺进,但我

们真正关心的是这能不能减低我们的运营成本并提升效率,

不管是实体店和电子商务,我们都希望操作模式更加标准

化,不希望在沃尔玛全国400家门店里经常有一些改动,标

准化的接入模式才能够快速复制到全国。”廖红晖说。

“从商超的角度来讲,传统支付环节其实更多地被看成

是一个不得不做、但本身又不创造价值的环节。面对移动支

付的出现,我们并不想去追求最有效的支付方式,而是希望

有可能让支付环节本身也创造价值,特别是在O2O领域。”华

润万家市场营销中心总经理孙达告诉《财经天下》周刊记

者,在与微信与支付宝合作后,利于两大平台分别开设公众

号和服务号,现在华润万家已经累积了大量用户信息,以往

会员卡、优惠券等基本功能,都可以利于这些互联网平台去

实现,未来华润公众号还将推出关联卡包的功能。

好邻居总经理陶冶,在采访中向记者展示了他制作的一

份主题为“针对移动互联网下传统企业如何逆袭”的长达

27页的PPT。

早在三年前,好邻居就曾尝试过做互联网转型,特别是

向移动互联网靠拢。但首次试水的好邻居电商平台,上线仅

一周就被陶冶叫停。

作为最先接入移动支付的连锁便利店,陶冶回忆说,在

与微信的早期对接中,几乎是自己在带领这群微信的BD和

技术人员一步步完善了整个产品架构,他感觉“这群小孩不

懂商业”。

在好邻居的计划中,到2015年底,希望通过微信后台累

积达到100万的真实用户,未来将可能延伸的服务还包括区

域快递服务和即时送货上门,以整合周边送水工、快递员、保

安等闲置劳动力,抢单完成快递服务半小时送货上门;金融

服务,提供便利取现,小额贷款,理财产品等等。布局完成后

将涵盖本地生活服务、物流、金融、信息推广等多种领域。

“悲观点说,每一个互联网产品的周期,可能都超不过

10年。未来也许有其他产品来代替微信和支付宝,但大家口

渴了还是要去便利店买水喝,这个习惯几百年都不会变。”陶

冶笃信于未来商业场景将会继续以“线下”为基石,对于好

邻居这样的便利店而言,移动支付助长了他们的野心“。对于

我们来说,老百姓使用什么社交产品我们并不关心,重要的

是依托于这些新平台,好邻居能建立了一套自己的数据体系

和营销体系。”陶冶对记者说。

作为互联网“轻公司”的代表,微信在最重也是最累的

“地推”环节曾受到很大挑战。微信打从开始就希望做一个彻

底的开放平台,这意味着对第三方服务商的把控能力有限。

早期,他们甚至试图将一些针对大型连锁零售业态的BD工

作,都转交给第三方系统服务商来承担。这一思路让那些规

模较小、本身也是以技术见常而缺乏BD经验和行业资源的

系统服务商感到很难接招。

当然,也有一些服务方在与微信的磨合中越做越大。起

步于北京地区的哆啦宝就是这样的公司。目前哆啦宝在北京

CBD地区已覆盖1500家商户,全国以后20000多个门店接

入了哆啦宝的业务。常大维的计划是哆啦宝接下来会依靠微

信流量入口,给会员提供金融类的增值服务,类似京东白条

的信贷消费类产品。

哆啦宝创始人常大维告诉记者,最早在线下推进移动

支付过程并不容易,商家总会不自觉地拿这个东西和团购相

比,判断它会像团购一样,价值就是带来很多客流或折扣。直

到经历过连续两年的春节红包大战后,线下市场的布局在今

年才开始加快,教育用户的成本变低了,以往每名BD人员一

廖红晖认为移动支付优化了收银流程,沃尔玛将在年内全线接入微信和支付宝的移动支付。

周能谈下一两家,现在每天就可以拿下两三家。他的团队也

由最初的三十几人扩张到100人。

哆啦宝营销总监王忠锋在加入哆啦宝前曾任团购网站

满座网的全国渠道总监。在他看来,这一次“支付战争”的激

烈程度甚至让他想到自己三年前曾经历的“百团大战”,而

对于腾讯来说,地推业务太重,所以不得不选择和哆啦宝这

种服务商合作。2014年底,作为团队里为数不多的销售人员,

王忠锋开始了线下支付和店家的对接。

王忠锋直言不讳,对于商户来说,大多数服务商之间并

无差异化。商户所希望的首先是产品的流畅度,操作简单方

便。其次,服务商按时打款,不拖沓,而一旦设备出现故障或

者有营销活动,客户希望服务商能够第一时间响应起来。

早期一个人既做直销又做管理,同时还要跑安装和做

商品维护,尽管辛苦,但凭借多年的销售经验,推进还算顺

风顺水,真正让他感觉到“同行竞争形势逼人”是在2015

年4月。

“那一个月里,市场上出现了很大一批想和微信支付搭

上关系的第三方公司。有原来做微信公众账号、微信营销、微

信商城的,甚至做POS机和传统网站建设的都开始接入微信

支付。那一个月真的很可怕。因为无论你打电话去招商还是

谈合作,老板通常的反馈都是,刚刚已经接过几通类似的电

话了。”王忠锋回忆说。

目前,像哆啦宝这样已经和微信达成合作意向的服务

商,全国已经有200多家,而除此之外,与哆啦宝做类似事情

的独立服务商,在全国还有成千上万家。

张东阁也在经营一家为商户提供更为个性化定制支付

方案的小公司。眼下,北上广的竞争已经足够激烈,这种需要

强地推的业务对公司资源的要求度比较高,张东阁选择将自

己的业务放在二线城市,并已经和山东本地的家家悦超市和

东营的盛大超市展开合作。

他认为,相当于微信来说,支付宝是比较强势的“。他们

和我们这种第三方机构合作,给我们的整体感觉上还是心里

不是很有把握。”

张东阁所谓的“没有把握”,是指今年上半年,支付宝曾

在针对线下渠道商的政策上曾有过摇摆。今年年初,支付宝曾

与第三方渠道商有过短暂的开放合作,不久便又收回了权限。

针对地推环节,支付宝的确比微信有更强的把控愿望。

早期,支付宝也一度设想过,通过优质的第三方合作服

务商来提供很强的系统把控能力,不但能提供系统改造、技

术对接和技术升级,还可以帮助所有的线下商户进行培训。

这相当于服务商不仅要对店内的收银员、收银主管提供培

训,还要进行线下支付场景的优化升级,以提供更好的支付

体验和提升支付的渗透率。支付宝希望这些服务商的业务人

员,其职责甚至可以细化到要引导商家如何进行物料摆放、

做好品牌露出以及对商家在具体执行层面进行辅助。

后来支付宝在实践中很快就意识到,这种想法现阶段比

较理想化。线下的第三方合作商服务水平参差不齐,如果管

理机制不健全,很难实现预想的效果和价值。

王博告诉《财经天下》,针对支付宝重点服务对象——

全国及区域KA,其合作诉求并非通过普通的第三方合作伙

伴去覆盖就能满足的。

“有些渠道商、系统商更多的是希望在链条里面通过代

理,服务商家的同时,从调通后的支付链路获得收益,但是今

天我们看商家,如果只是去完成‘接支付’这一件事是远远

不够的。”王博说。

目前第三方服务公司与支付宝、微信的主要收入来源是

佣金,支付宝、微信从商家收取千分之六的交易手续费,并拿

出千分之三返还给第三方公司。

尽管看到移动支付的趋势,但张东阁并没有将公司的

业务重点全部放在移动上。因为渠道佣金收入还不足以支

撑他做大规模的团队扩张。事实上,在是否为参与移动支付

项目而继续扩张团队的问题上,张东阁还有点矛盾。他最大

的担心来自于:一旦补贴停止,用户的行为习惯还没有养

成,如果终止和支付宝、微信的合作,收入将随时面临腰斩

的风险。

野心优雅

2015年7月,支付宝9.0版正式上线,被外界看做是支付

宝产品在过去12年来最重大的一次更新。

在9.0版本中,支付宝钱包与支付宝产品重新合二为一,

演变成为了新“支付宝”,新增和突出了“商家”和“朋友”

两大功能,通过为商家提供入口以及从口碑网接入,最大程

度简化消费过程。除了餐饮之外,支付宝希望商超、便利店、

医疗、售货机等行业也逐步整合进来。

王博表示,支付宝9.0之后的改变,也是想朝着更加场景

化、生活化、社交化的方向去转。未来用户所有能想到的与金

钱、支付、理财、生活服务等相关的场景的问题,都能够通过

支付宝去解决。

在线下消费的场景中,消费者可以选择关注商家的服

务窗,享受商家的会员权益,第一时间了解商家服务动态。同

时,商家也可以根据消费者的不同喜好,推送更加精准、个性

化的服务。所有的互动,都可以在“服务窗”页面进行。

以前超市想要吸引顾客主要依靠发传单或邮报的方

式,一张邮报的成本在五到七毛钱,同一个商超品牌每次印

刷至少要500万甚至1000万张,成本非常高,而移动支付

在消灭现金的同时也将消灭传单。简言之,支付宝将以支付

为基础,以场景关系链为驱动,使商家更容易更精准地触达

周围的顾客。

支付宝9.0版本更大的野心,在于想进一步实现金融的

场景化——在用户的生活场景中,融入支付和其他金融服

务,以达到建立真实人际关系连接的目的。再久远一点的梦

想,支付宝希望能彻底打通线上和线下的用户数据,让平台

上数亿用户画像更加清晰。

支付宝还强调会利用这些数据反哺商家,做到业务数据

化及数据业务化,并帮助商家打造更精准的会员系统。蚂蚁

金融服务集团支付事业群总裁樊治铭表示,支付宝用8年时

间从一个工具变成一个应用,又用两年时间从一个应用变成

一个支付平台,接下来支付宝会贯穿到用户的各种真实生活

场景,如消费、生活、金融理财、沟通等多个领域,成为以每个

用户为中心的场景平台和生活方式平台。

微信更感兴趣的,是关于流量的生意。

在接受《财经天下》周刊记者采访的前一天,吴毅还在

内部会上对团队强调“你们要做成人贩子,要知道你卖的是

人,卖的是流量”。

想象一下,假设广州有700家7-11便利店,就相当于

700个网络结点,每个节点可以看做是一个固定的吸纳人流

的流量点,你可以把它当做一个流量点,也可以把它当作一

个按纽。每个经过这个节点的人,无论消费与否,都可以被看

成是一个“Pv(page View,页面点击浏览)”,而只要是“pv”

就具有变现的可能。

这一次,腾讯将自己一直擅长的流量玩法,再度复制到

微信支付在线下场景的应用中去。在微信支付的链条上,已

经产生诸多服务商,他们能够为这些商超定制很精细的会员

导入流程,包括一个月内发多少次优惠信息、每个会员之间

的传播、社交式的商品连接等等。

这意味着,微信支付不仅仅是一个支付工具,这之上还可

以搭载音频、视频,可以代买单,会有各种各样的交互方式和

社会化营销的方式,把支付和商业价值和营销打包在一起。

“原本的线下商业链条和微信支付、微信营销整合在一

起,才能变成整体,成为具有商业价值的产品。”在黄丽看来,

单线的微信支付,只是一个工具,对它的最大诉求就是在商

业场景中可以被大范围地使用。而真正的商业利益和未来的

商业价值,则是沉淀在每一个节点上面。

“我们很了解微信在未来对商品产生的颠覆和巨大的

价值。它将是一整套具有商业价值的移动互联网化的解决方

案。”吴毅说。

这场战争打到今天,双方谈及对手,多少都流露出一些

客观的赞扬。比如吴毅就很佩服支付宝团队的地推能力,而

支付宝一方,也很认命于微信平台作为一款高频社交应用,

对用户所产生的影响力。

在采访中,双方都屡次提及,如果不是这一年的相互竞

争和推动,移动支付将不会如此发展迅猛,未来更不可能一

家独大。

“我们不挑事,也绝不怕事,如果要跟我们开始‘补贴大

战’,我们可以一战到底,但是我们坚决反对这种打补贴大战

的做法,于行业整体提升无益。”邹亮说。

“从趋势来看整体市场发生的割据,你会发现我们跟支

付宝的方案各有所长,从商户的层面考虑,发展到以后谁能

更好地服务商户,我们和支付宝都有绝对优势。”尽管如此,

微信仍难掩野心“。到今年年底,在线下市场里面,对我们来

说能接受的最差情况是五五。”吴毅说。

参与移动支付的商超,希望让支付环节本身也能创造价值,

特别是在O2O领域。

战争双方都认为,没有这一年的竞争,移动支付就不会这么迅猛发展,未来更不可能一家独大。

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