迪卡侬的中国扩张攻略

以“价格杀手”著称的法国体育用品零售商—迪卡侬( Décathlon), 正在中国寻求快速扩张的机会,和其他入华的跨国公司一样,它需要首先顺应中国消费市场的国情,并依此做出战略战术上的调整甚至是妥协。

Auto Society - - Contents 目录 - 本刊记者|冯超 编辑|王姗姗

以“价格杀手”著称的法国体育用品零售商迪卡侬,正在中国寻求快速扩张的机会,它需要首先顺应中国消费市场。

穿过镶有“运动专业超市”字样的门头,步入迪卡侬的

北京大郊亭门店,你会觉得自己是来到了一座大仓库:最简

单的水泥浇筑地板、直接曝露各种管道的天花板以及这中间

几乎看不到头的货架。这里为你准备了关于运动所需的一

切,甚至包括你想不到的各种细节—骑行需要的打气筒、

钓鱼用的专业鱼钩、运动疲劳后所需的按摩器……看起来, 货架上就差摆出《减肥大王》这样的精神食粮了。

这家店在2006年开业时,只占据了商厦的第一层,但

它迅速脱颖而出,成为迪卡侬所有中国门店中的销量冠军。 好业绩让迪卡侬大中华区的管理层对它有了更高的目标, 2012年,他们花了7个月对该门店进行改造,将面积拓展到现在的13000平方米,比之前面积多了一倍,并增加了健身房、

攀岩墙、球类运动等体验区域,让这里成为“亚洲最大的迪

卡侬运动体验概念店”。

环看2012年这一年,恰逢整个中国运动品牌市场的日

子其实都不怎么好过“。奥运概念”的衰落,让那些长期沿用

“大批发模式”的李宁、安踏等国内品牌,因供需反应迟缓而 深陷库存之苦,业绩普降的同时不得不掀起了关店潮,这些企业一直苦苦盘整了近3年,直到今年才算有所复苏。

有趣的是,与此同期,素来以全产业链模式著称的大型

运动连锁超市,迪卡侬却在中国市场不断发力,大讲特讲着 扩张的故事。

2014年,迪卡侬在中国大陆地区新开店铺数达到32家,这个数字等于它2003年入华后摸索7年所开店铺数之和。2015年,迪卡侬进入历史上发展速度最快的一年。截止到今年11月份,迪卡侬已经在中国61个城市共开设了143家自营门店,并计划到2015年年底再一鼓作气开设12家新店铺,全年净增长40家新店。值得注意的是,迪卡侬在中国还没有关

店的先例。

“迪卡侬将实现超过200个城市的布局,稳步一二线城 市的发展速度,大胆开拓三四线,在有合适的合作机会时,也会同时考虑在发展较滞后的城市开店。我们希望在2020年将门店数量提升至500家……”迪卡侬大中华区总裁张玥对

《财经天下》周刊表示。

迪卡侬此番雄心壮志的底气,到底来自何处?根据迪卡

侬的销售情况,张玥向记者提供了这样一组调研数据:“户 外和健身运动”消费需求的占比最高,两者合计份额,已经接近整个体育运动装备市场的40%。其次是球拍类运动和自行车运动,占比达5%-8%,而跑步则成为两年增长最迅速的运动项目,占比已经达到10%以上。此外还有一些季节性的运动

项目,也有着不错的销售业绩。

一方面,年轻一代的中国人真的是越来越能玩了,赶个

周末搭飞机从北京去长白山滑两天雪,这样的消费计划已经

不再算什么新鲜事。诸如高尔夫、山地滑雪,甚至是马术这样

在过去看似极小众的运动项目,现在也都聚集了大量的爱好

者。再看一看眼下在中国很多城市此起彼伏的各种马拉松活

动,背后正是席卷城市中产阶层的跑步热,他们显然是中国 运动装备市场的主力消费人群,而各种围绕健身跑步主题所打造的社交App产品,也在一定程度上助涨了人们在工作之

余参与各种体育活动的热情……在迪卡侬在华运营者的眼

中,这些热火朝天的景观,正是他们快马加鞭在中国各地开

店的“好时机”。

低价的秘密

迪卡侬北京大郊亭店13000平方米的卖场中,陈列着35000多种商品,这其中85%的产品都来自迪卡侬自有的21个运动品牌,涉及六十多种运动门类。按照顾客的消费习惯,

迪卡侬以不同的运动类别将卖场划分成十几个销售区域,

无论你是何种年龄段的消费者,也无论你是某个项目的初学

者,还是专业级用户,都能在货架上找到对应需求的产品,除

了常见的跑步、健身等项目,你还能在这里选购到马术、高尔

夫等小众运动的装备。

除了品类极度丰富,迪卡侬用于吸引用户购买欲望的更主要手段,是每件商品价签上标注的价格:一双KALENJI品牌的男士跑鞋,售价只有79元,是一双耐克同类跑鞋产品价格的十分之一; ARTENGO牌的男士球拍运动POLO衫,售价是99元,这一价格也只有阿迪达斯同类产品的三分之一。

这一类低价商品,在迪卡侬卖场被特称为“蓝色商 品”—针对入门级玩家,主打的就是“性价比”,其价格通常比市场同类产品至少低20%。

迪卡侬的法语称谓— Décathlon,即为“十项全能”之

意。张玥对本刊记者表示,迪卡侬的客户群体是以休闲和娱

乐为主的大众,而这部分消费者的特点往往是非常理性的,

因此高性价比策略会更能得到他们的认可。

支撑起产品性价比的,是迪卡侬的全产业链模式。研究

商业模式的专家把迪卡侬比作运动品牌中的宜家,而这一类

的零售商往往都是“控制狂”—想要抓住研发、生产、物

热爱运动的城市中产阶层,是中国运动装备市场的主力消费人群。

流直到零售端中的每一个细节。此外,这两者都在试图向他

们的顾客灌输一种全新的、质量更高的生活方式—宜家会

利用遍布于卖场的各种产品搭配场景,孜孜不倦地告诉你如

何打造更为温馨而有档次的家庭生活环境,而进入迪卡侬大

郊亭店,这里的乒乓球台、溜冰场和射箭场则在告诉你,除了 工作,你还可以花些时间来享受运动并爱上运动。

当1976年迪卡侬创始人米歇尔·雷勒克在法国北部小镇

开设第一家迪卡侬门店时,他的主要想法就是销售不同品牌

的运动产品。但随着自身零售力量的不断加强,从而对供应链

拥有更多的话语权之后,迪卡侬逐渐意识到,那些品牌商在价 格和货品供应上,与市场实际需求之间的配合度并不高,从而决计要摆脱来自上游产品供应端的制约。上世纪80年代中后

期,迪卡侬终于开始自己研发设计和生产运动产品,并在全球

范围内进行生产供应链布局。迪卡侬的公关也常喜欢对外宣

传一个令他们自己很骄傲的数字:这家公司拥有法国规模第 二大的产品开发和设计中心,仅次于雷诺汽车。

1992年,迪卡侬的产品生产基地项目先于其卖场业务落地中国。

迪卡侬上海工业采购办公室于1995成立,距今正好是20

年,目前团队规模有一百多人,负责面料以及运动食品的研

发,此外它还有一个非常重要的任务,就是负责拓展和管理

迪卡侬在中国华东地区的供应商,确保产品按时、按质运送

到世界各地。

“对所有环节的资源整合是重中之重的要素。如何减少

中间环节以降低成本,是公司非常重要及长久的战略。”张玥

总结说。

“我们不只是给对方下订单”,上海工业采购部总经理霍

曼对《财经天下》周刊说,与供应商的合作并不仅涉及日常

的产品开发和质量管控,更重要的内容是优化工艺,持续改

进和精益生产管理流程。

“如何保证产品实现最高性价比,在这一点上,我们彼此

要达成共识,把省下来的每一分钱都反映在产品价格上。”面

料采购经理唐雯告诉记者,她每次要跟供应商反复讨论的,

就是如何实现高性价比的问题。

华成织染就是唐雯经常需要打交道的供应商之一。双方的合作始于20年前,现在迪卡侬中国区需要采购的面料里,

有两成份额来自华成。从去年开始,双方合作推进精细化生 产项目,以缩短不必要的生产流程。除了迪卡侬,华成目前也是优衣库和美国运动品牌安德玛( Under Armour)的面料供应商。华成总裁助理陈敏自对《财经天下》周刊评价说,跟别

的品牌相比,迪卡侬的采购经理在业务合作中表现得非常抠

门—常拿着别的供应商价格跟他们砍价,而且迪卡侬作为

华成的第一大客户,让华成也只能顺应其需要,想办法控制 成本、提高产品的性价比。

2007年,迪卡侬成立苏州工业采购部,这里是集自行车 生产、检测以及采购为一体的基地,每年生产的山地自行车超过10万辆。该制造中心负责人耿良峰与唐雯对记者说的话,简

直如出一辙:“自行车从设计、采购的环节都要想到成本。”

包括自行车在内的所有产品,一旦在品牌部门设计完成

后,就进入迪卡侬的全球生产体系。这种全球化采购模式中,

迪卡侬为供应商带来海量订单的同时,自己也拥有一定的议

价权。中国现在是迪卡侬除总部法国之外,全球唯一一个全产 业链各个环节都有布局的国家。目前,在中国生产的产品已占据迪卡侬全球生产份额的40%。在中国市场,有89%的产品是在中国生产,而迪卡侬的计划是将这一数字提升至100%。

研发中心提供最优的方案,采购环节压低成本,而在零

售端,迪卡侬也会想各种法子来节省运营费用。

“我们不会大规模做广告。高额的广告费会提升成本,最

终还是顾客买单。我们的顾客多是理性消费者,这一点是我

们和顾客之间的默契。”张玥表示,迪卡侬主要依赖的是顾客

口碑营销,更有力的营销手段就是门店本身。

“看到迪卡侬的店招,产生想要了解的欲望,顺利地找

到进入商场的道路、方便地停车、快速地触碰到第一件商

品……然后,我们的产品就成了最好的广告。”张玥向记者

介绍经验说,大部分迪卡侬的门店都拥有良好的可视性及交

通,再加上利用各种免费社交媒体,迪卡侬的营销思路是通

过这两种通路,将品牌和产品信息透明直接地传递给用户。

当然,他也坦言,在这一过程中,“如何更有效地建立与新老

顾客的连接”也是迪卡侬所面临的挑战。

本土化变奏

一直热衷于全产业链模式的迪卡侬,在2003年才终于补齐中国链条中极为重要的一环—当年10月末,位于上海浦东新区花木镇的第一家面积为3000平方米的门店宣布

开业。同年,他们还把亚洲总部从香港迁到上海,并直接将办

公室设置于第一家门店的二楼。在此之前近10年的时间内,

迪卡侬仅在上海、广州、深圳和台湾各设有一家工厂直销店。

在中国正式开展零售业务的前几年,虽然迪卡侬几乎是

拿出了想要“破门而入”的勇气希望以上海为据点实现全速

扩张,但迎面而来的仍然是从店面选址到店铺运营各种水土

不服的问题,有一些店的盈利并没有达到预期目标,很多员 工开始离职。

2006年,在法国总部的支持下,中国区开始放慢脚步,并

迪卡侬与供应商的合作不仅涉及日常的产品开发和质量管控,更重要的内容是优化工艺,持续改进和精益生产管理流程。

加强团队建设。总裁以及门店的店长,每月都在各自的团队中

召开不谈工作、只聊家长里短的务虚会。内部的组织架构也进 行了调整,让每个员工有一定的权限去处理棘手的事情。

“一家外企进入中国需要大致7年的发展周期,才能达到稳定状态。迪卡侬在2006年所遇到的困境,是很多外资企业

进入中国之后想必也都经历过的,关键在于你如何去妥善处

理。”时任迪卡侬大中华区总裁的孟东,数年前在接受国内 媒体采访时,曾这样回忆迪卡侬自我医治水土不服的经历。包括孟东在内,一批从2003年左右便进入迪卡侬的中方管

理人员,也相继被重用,进入到中国区的高管团队。在孟东看

来,本土高管的培养模式具有里程碑的意义,“意味着迪卡侬 真正进入中国。”

2007年9月,迪卡侬首次进入中国西南部市场,在成都市南部的高新技术产业开发区开设门店。该门店参照的依旧 是典型的迪卡侬法国模式—店铺营业面积的最低要求为4000平方米、自建物业、卖场必须位于大厦的一层、门前有宽敞的停车场和户外运动的体验区。这种开店模式要求迪卡

侬在选址上,不会选择在城市中心地带,而首先在相对偏远

的城市郊区。

不过,从在上海开设第一家门店起,迪卡侬就已经开始不

断寻找更加本土化的开店模式,比如跟地产开发商合作租赁 物业。迪卡侬在进入上海、北京等大城市时都采用此法。

张玥也是从迪卡侬基层培养出的高管。2008年2月加入

迪卡侬的他,最早是在上海的一家门店担任部门经理。接下 来三年里,他又调往北京出任两家门店的店长。他所管理的大郊亭店,在当时创造了3100万元的月销售额,年客流人数突破100万人。2011年,迪卡侬开始向全国二三线城市进军, 张玥又领命负责整个东北地区的门店扩张。

这期间,迪卡侬针对超过4000平方米的标准门店,推出

了或租赁商业地产、或取得土地自行开发、或与合作伙伴定

制购买建筑物共同开发等多种门店开发模式。张玥对《财经 天下》周刊透露,目前迪卡侬全球自持项目比例在50%左右,中国自持项目是30%左右。

2014年,升任为大中华区总裁的张玥,进一步对迪卡侬在中国的开店模式实施改革,推出了购物中心店( Decathlon small)模式。目前中国已经有14家这样的门店,它们多位于交通更便利、人流较集中的城市中心区域的大型购物中心首

层,而面积只有1500平方米,不到标准店面的一半。

“中国的商业相对欧洲来说更为集中于市区,在市中心居

住和工作的人群也非常多。”张玥告诉记者,这种基于中国特

色的购物中心模式,是迪卡侬在全球历史上的第一次突破。

张玥进一步介绍说,正是基于本土市场的诸多特点,比 如中国的城市具有向心式购物的习惯,城市人口每天重复潮汐式的流动,以及土地倡导集约化利用,除了建立Decathlon Small服务于市中心的客户,迪卡侬目前在中国已经突破了很多个“第一次”:首次突破只进入首层的限制;首次在中

国成功实践了首层出入口与地下一层或二层销售面积结合

的选址标准;首次尝试商场与大型运动场馆的结合,为体育 场馆的可持续性利用提供可能……

当然,过去10年中国的城市化进程也在无形之中帮助推 进了迪卡侬由从郊区店模式向中心城区布局的转型。

2003年迪卡侬首家店铺上海花木店开业时,整个浦东新区发展也才刚开始起步,周边人口稀少,商场最初配备的几百个停车位严重过剩。7年之后,迪卡侬对该店进行扩建,

增加地下停车场,第二层的中国区办公室也被扩建为商场。

此后,在迪卡侬入华历史中具有标志性意义的北京大郊亭店

和成都天府店也都先后进行了拓店,而这些门店所处位置,

现在看来也早已经不属于“偏远郊区”的概念。

“这种案例在很多迪卡侬门店不断重复,我们也敢于进

入城市发展新区,敢于从一开始就开设更大面积的商场”,张

玥说,“在商业配套,比如停车位、运动场的配比上,我们也更

着眼于未来的需求,因为我们知道中国式发展会给我们很多

惊喜。”

现在,不断调整开店模式的迪卡侬踩稳了油门,已经进入全速前进的快车道。去年,它首次突破100家店铺,今年则成为迪卡侬进入中国后开店速度最快的一年。花了11年完成百家门店布局的迪卡侬,正在计划5年内将中国总门店数扩大到500家,实现400%的增长。

目前仅上海一地,已经拥有19家迪卡侬门店,是门店数最 多的城市。当被问及是否这个数字已经趋于饱和时,张玥的回答是:“我们计划在上海开设50家门店, 19家还远远不够。”

持久战

本着“精准定位大众体育市场”的思路,迪卡侬目前已进驻中国60个城市,在未来4年它进驻的城市数量将增加一倍至120个,主要是二三线城市。迪卡侬想要进入的潜在目标,是那些人均可支配收入超过1.5万元的城市。

11月6日,迪卡侬泸州店开业“。泸州在四川省的城市排名并不在前三名之列,市区人口不足百万,但是泸州活跃的 体育氛围让我们决定走进这个城市。”张玥告诉本刊记者,早在2014年公司就完成了对泸州店的市场调研,确定选址战

略,但从选址到开业的全过程仍然历时一年半的时间。

2014年后,迪卡侬开始尝试更符合中国特色的开店模式,在位于交通更便利、人流较大的城市中心区域的大型购物中心首层开店。

目前,迪卡侬中国的租赁项目占到70%,公司先后跟华

远、万科达成了合作协议。租赁项目可以更快进入市场,也可

以帮助公司进入已经没有取得土地可能性的区域,但迪卡侬 还是希望能拥有更多的自持项目,因为在中国,最长的租赁期限为20年,但商业用地的使用权为40年,对比之下自持项 目可以提供更大的长期发展空间。

2014年,迪卡侬全球收入达到82亿欧元,同比增长10%。截止到2014年,迪卡侬的全球销售额已连续三年增长超过40%。迪卡侬官方并不肯透露中国区具体的财务数据,不过公司称,中国是迪卡侬享有优先权的国家之一, 2016年公司的营收目标将达到100亿元人民币,并希望在5年内中国区营收能占据集团销售额的四分之一。不过, 2014年末张玥在接受《21世纪经济报道》采访时曾透露,目前中国区的投资 回报率跟迪卡侬全球的水平差距还很大,中国追赶全球的标准还需要5-8年的时间。

仓储物流方面,迪卡侬准备在明年将仓库面积扩大为原

来的两倍,并全部应用于中国市场。仓库不仅是为配合门店 的扩张,也是为电商做准备—迪卡侬在天猫开设旗舰店已经5年,销售额连续三年保持100%的增长率。迪卡侬今年还将大力发展O2O模式,重点解决购物中心店场地、品类受限而造成的体验不佳,用张玥的话说,其最终效果是“用1500平方米的店铺面积结合电子商务平台,可以提供8000平方

米门店的产品选择”。

为顺应中国市场需要而进行的这场零售管理变革,注定

将是一场持久战,它时时刻刻考验着管理团队在心态上和政

策制定过程中的灵活度。

尽管迪卡侬有统一的装修风格,产品线上也有统一标

准,但是每一家店的店长都有裁量权,可根据当地的气候习 惯以及运动氛围调整门店的配货。今年年初,售后部门曾告知张玥公司80%的投诉来自退换货,为此他找到一位没有帮 助客户及时退换货的店长询问原因。店长回复说,迪卡侬的相关政策要求是30天之内退货,但顾客当时已经超过一天。为了“不让一条去管理3%顾客的规则,影响剩余97%真正顾

客的购物心态”,张玥和团队讨论之后做出一个大胆决定,在

顾客的退换货政策上不再有任何时间约束。此外,迪卡侬中

国针对客户投诉系统也做了改革,过去售后中心在接到投拆 后会交由具体店长处理,而新的投诉管理制度则要求,如果24小时内店长没有给予顾客很好的处理,该投诉则会被向上发送到相关大区。

11月10日,迪卡侬2015年创新大典在上海举办。这个评选年度创新产品的活动刚满10周年,并于去年落地中国。夺得冠军的产品,是迪卡侬旗下Aptonia品牌部门设计的一款 运动水壶。这款产品预计明年正式进入货架,届时与之同时面市的,还包括迪卡侬旗下21个品牌的近3000个新产品。张

玥说:“迪卡侬的创新是大众的创新,它或许看上去不算前

卫,却是每个顾客消费得起的创新。”

与供应商的沟通中,迪卡侬非常强调最高性价,希望把省下来的每一分钱都反映在产品价格上。

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