私董会中国版

根据中国独特的环境和民营企业家的特点,发源于美国的私人董事会得以在中国落地。

CEOCIO - - Managing - 正月/ 文

1957 年,美国企业家罗伯特·诺斯召集了五六个企业老板,一起讨论企业经营中的难题。这个“总裁圆桌”就是私人董事会的前身,私人董事会随后发展成为一种备受企业家欢迎的非常有效的学习方式。“总裁圆桌”后来演变成伟事达,到现在还是私董会领域最重要的机构之一,在全世界大概有 1200 多个小组,约 1.7 万名会员。

私人董事会在中国起步较晚,私人董事会组织领教工坊成立于2011年,由著名管理学者肖知兴和朱小斌联合创建,目前已经发展到数百名组员的规模。领教工坊之所以发展得相对成功,主要是因为根据中国独特的环境和中国民营企业家的特点,对私人董事会的学习和运作模式做了许多创新。本期高端访谈,我们邀请领教工坊联合创始人朱小斌博士分享经营中国版私董会的经验和对民营企业突破之道的思考。

私董会落地中国

能否请您介绍一下私人董事会在全球的发展情况? 私董会在全球主要有两种模式,一种是公司化运营的伟事达模式。他们每个小组都有一个主席(Chairman),以退休的企业家为主,让退休的企业家来帮助年轻企业家成长。这个模式的核心是主席社群的发展。伟事达目前在全球有 1000多个主席,他们定期接受培训,每年开年会。

另外一个模式是YPO(全球青年总裁组织),成立于1959年,以非营利组织的模式运营。YPO主要针对45岁以下的企业家,以城市为基本单位,有非常严格的会员资格准入程序。

YPO的小组没有固定的主席,而是由组员企业家轮流主持,由资深成员来培训新成员主持和引导的理念和方法,让每一个成员都成为教练。 私董会这种企业家学习方式来到中国后发展的情况如何,会有“水土不服”的情况吗? 发展得并不顺利,一个瓶颈是小组主席,本身退休下来有意愿有能力做领教的人就不多,加上大多是外企背景,他们一般对中国民营企业缺乏深刻的理解,而且中国的民营企业家又有着自己独特的文化和性格底蕴,他们之间很难产生很好的连接。

另外,包括企业家在内,中国人长期习惯于纵向的学习,向权威、专家学习,包括我们的家庭教育也是如此。这种沿袭了几千年传统习惯,要改变成私董会这种同学之间互相启发、互相挑战的横向学习模式,以及自我反思、反省、反求诸己的内向学习模式,肯定会碰到很多的不理解,不适应。这也是一个很大的挑战。

还有一点,西方社会里很早就发展出了很多成熟的社群,例如心理疗愈小组、家庭教会等,这些与私董会类似的社群文化在中国没有很好的基础。

所以,私董会如果想要在中国很好地落地和发展,就需要结合本土的商业环境和企业家的实际情况做相应的创新。

领教工坊是如何根据中国国情进行模式创新的?

首先,我们突破了请外资企业当中掌握了教练技术的经理人来担任领教的思路。领教工坊的领教基本上是三种背景,外资企业、国有企业和民营企业。具体来说,我们从外资企业和国有企业找退休的企业一把手。例如,孙振耀老师是前中国惠普的总裁;王佳芬老师是前光明乳业董事长。因为大型民营企业退休的一把手现在还不多,所以我们从民营企业找核心的创业者,例如洪天峰老师,他是前华为副董事长。

我们选择领教时没有特别强调教练技术,我们认为教练技术并不是领教最核心的素质要求。领教工坊的领教基本上都是具有很强的企业家精神和领导力的企业一把手,都是非常有经营企业手感的人,与组员企业家们一交锋,他们就非常服气。

其次,在小组运营模式上我们做了很大的创新。伟事达的主席一个人要同时负责招募组员、主持会议、小组运营等等几乎所有的事情,不堪重负。我们设立了“召集人”岗位来帮助和配合领教进行组员招募、活动设计、组员回访、甚至是主持会议,设立了“董秘”岗位来负责会务和行政支持。领教、召集人、董秘这三个角色是领 教工坊小组运营的“铁三角”,是前台核心的作战单位。

最后,领教工坊对组员企业家的选择是非常严格的,必须是民营企业一把手,必须在自身的行业内有一定地位,年营业额要超过3亿,而且必须是价值创造型而不是资源依赖型的行业,小组内部成员之间不能有利益冲突和利益相关。这些也是其他私董会机构很难做到的。

什么类型的企业家适合私董会的学习方式?

我们把创业阶段的民企称为A 型企业,把已经占据行业领导地位的民企称为C型企业,把追求做大做强、面临发展瓶颈的民企称为B型企业,领教工坊私董会主要针对B型企业。根据经验数据,A型企业有机会成为B型企业的概率是1%,B 型企业有机会成为C型企业的概率也只有5%。

绝大多数企业在 5 ~ 10亿元的规模区间会遇到非常难以突破的瓶颈,这个瓶颈主要体现在企业家领导力和组织能力上。在 A 型企业阶段,企业成长主要通过机会、资源和强大的执行力,老板强烈的个人意志和个人能力在这个阶段非常关键。但5 ~ 10 亿基本上就是企业家靠个人能力所能带到的规模极限。

要突破 B型企业瓶颈,企业家要对自己过去的思维方式和成功模式做彻底的否定,才有

可能带着企业再上一个台阶,否则,原来的成功经验到这个阶段就会变成限制企业成长最大的障碍。另外,企业这时要开始构建起组织能力,要从团伙变成真正的组织。很多企业家选择去读EMBA,学习一些管理学的课程,但是盲目实践反而把企业做死了。他们没有意识到构建组织能力和系统管理能力,比商学院教的内容要复杂和困难得多。

还有一个很致命的问题,绝大多数企业家在这个阶段开始丧失激情和动力,因为这时他们最初创业时的愿望基本都实现了。这是制约企业家难以实现自我突破和企业突破的一个核心因素。这个阶段的企业家最需要在私董会这样的机构中通过互相关怀、激发以及挑战来重新寻找到自己的激情和动力,或者叫做“重塑真北”。

那么私董会的学习如何帮助企业家实现个人领导力的突破?

第一,领教工坊私董会某种意义上是一种长期的心理疗愈小组。这个维度很重要,刚才讲到企业家到一定发展阶段激情和动力丧失,领教工坊私董会提供了一种心理学上讲的抱持性的环境(holding environment),让十几位有相同背景和经历的企业家一起相互激发、相互鼓励、相互温暖,来重新找到动力来源。

第二,企业家在私董会里可以“向隔壁老王学习”,也就是彼此之间横向学习。处在同一发展阶段的企业之间最值得相互学习和借鉴,同 学身上和企业中发生的真实经验教训其实是最能够帮助我们的东西。

第三,企业家在私董会里可以充分地向实战派专家和优秀的思想者学习。这主要是指领教和分享嘉宾,每次私董会活动我们都会根据小组的需求,从我们的嘉宾库里邀请实战派嘉宾和跨界的思想者来做针对性的分享,并且与组员企业家们深度互动。这些嘉宾例如前龙湖地产的 CHO房晟陶、前阿里巴巴的HRVP 黄旭,跨界的嘉宾例如陈丹青、吴思、秦晖、朱学勤等等这些大师级的学者。

第四,通过参访,学习标杆企业的优秀实践。这既包括外部标杆,例如我们这段时间刚刚去参访过的华为、阿里巴巴、滴滴出行、温氏企业等等顶尖的民营企业,也包括我们正在开发的内部标杆,就是我们组员的最佳实践,我们计划在每个小组里开发一两个内部标杆。

此外,我们也在努力构建中国民营企业真实的领导力发展模型和组织突破的模型,也在努力做这方面的理论知识和最佳实践的积累。这是一个双向的过程,既要从大量的本土真实案例中去做总结,也要从学术文献中汲取智慧,然后尝试建立模型。

这其中的基本逻辑是:“白花花的银子背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。”也就是说,一把手领导力的突破带来企业组织能力的突破,组织能力的突破带来绩效的突破。我们认为,特别是在突破 B 型企业瓶颈的这个阶段上,这是一条核心的逻辑链。其他的因素,例如资本、资源当然也还是很重要,但是最核心的应该就是这条逻辑链。

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