海尔:数据分析将成管理体系一部分

海尔集团员工可能将“人人都是数据分析师”。

CEOCIO - - Contents - 赵艳秋/ 文

今年春季,媒体报道了青岛一户三口之家,在供暖季结束后,要为家中的新生儿安装一台“婴儿空调”。空调的风要自然柔和柔,没有噪音。

为了寻觅这样的空调,孩子的爸爸发现了一个可以定制家电的网站— —海尔交互定制平台。他进入创意社区提出自己的需求,很快就募集到足够数量的买家。

由于海尔交互定制平台上已聚集了3 万多 家供应商和 4万多个方案,“婴儿空调”的技术需求迅速得到回应。海尔与合作伙伴研发的新技术— —离子风模块替代了空调中原有的风扇,实现了自然风、无声的效果。

有着共同心愿的父母,随后以平价预定了定制“婴儿空调”。在海尔新型工业4.0工厂中,全流程设备都互联在一起,它们能识别加工信息进行高效自动化生产。

每台空调在生产中还安装了一个智能模块,在用户授权下,空调的运转数据被实时传送到海尔数据中心。在数据中心的监测屏上,展现着各地用户的室内空气数据,如内蒙呈现绿色,说明那里的空气较干燥;一些省份呈现橙色,说明PM2.5比较高……这些数据为海尔研发中心的新产品开发提供创意。

与此同时,在海尔“热舒适研究中心”,通过数学方法,海南、长白山最舒适的自然风,其各项参数被提炼出来,导入实验室中的仿生人。根据仿生人每次反馈数据揭示的人体代谢信息,海尔研发人员正在逐步开发舒适的自然风系统。

数据驱动新商业

今天,如同其他大型传统制造企业一样,海尔正在开展战略转型,重点之一就是从传统家电制造企业,转变为能与用户直接交互的智慧家居解决方案提供者。企业的 IT 建设和数据应用,也在这一战略转型背景下有了新内容。

殷皓是海尔首席信息官兼首席数据官。现在,很多企业都还没设置“首席数据官(CDO)”这样的职位。殷皓说,CDO这个角色要全方位地评估数据给企业带来的驱动力,探索实践数据应该怎样被使用,数据的价值应该怎样去保护。

过去,家电制造业最看重的,是从库存角度做销售预测。大量的数据分析也围绕着销售预测展开,然后再去提前布局生产、供应链和物流等。

“但现在,海尔的关注点已从产品转向用户,并向大规模定制方向转型。”殷皓说。基于数据流的一系列交互场景,正在建立海尔与用户之间的纽带。而对各种实时数据流的分析,将会全方位提升用户的体验。

像那位在创意社区发起“婴儿空调”的买家,他要能实时看到,他的需求如何在社群互动中获得响应;又如何从预定那一刻起,进入生产线再到最后发货。在这个过程中,数据要帮助海尔实时或近实时地观察消费者,更精准地定位消 费者的需求。同时,实时数据流还要推动ERP、后端供应链、研发、销售和售后体系的运营。“整个过程对数据分析有非常大的挑战。”殷皓说。但数据帮助企业在不打价格战的情况下,让用户了解海尔的品牌价值。

不仅仅是家电业务,海尔的业务已拓展到金融、家居、地产、物流等多元化领域。数据及应用也从传统制造业随之扩展到更大的范围。

以金融为例,通过数据,海尔能洞察整个链条的征信体系。这可以让海尔的金融业务从最直接的消费金融产品,拓展到整个供应链,让海尔能更有纵深感地去布局自己的金融体系。

“人人都是CEO”

海尔的转型也发生在企业的组织架构上— —它正从一家传统型制造企业,变成一个“众创平台”,而“每位员工都要成为自己的CEO”。

在这个组织架构变革中,很重要的一环是去中间层。现在,一个管理者从以往管理10 到12个人,变成可管理几十甚至几百人。这种管理模式就需要数字化工具— —每天早上9点,员工上班就能看到自己前一天的数据,包括年度目标、月度目标、当日目标,每个目标与现实的差距,自己创造的收入、利润、贡献度以及自己花费的成本等。

这下,员工对自己的业务情况一目了然。他知道自己应该怎样及时调整,在哪里发力,从而保持在一个正确高效的轨道上。管理者也在很大程度上减少了日常的管理负担,让“员工自己驱动自己工作”,而驱动力就来自数据分析。

很少有企业能实现这样的管理状态。殷皓说,这是因为大部分企业的财务绩效分析都基于传统财务管理系统,这种管理系统很难把绩效分解到个人。于是,海尔在传统财务管理体系上“添加了一层端到端的管理会计模式”,将大的业务单元细化到每个小的业务单元。而整个逻辑体系需要长时间的积累和优化。海尔也在这几年的实践中,积累大量经验教训。

“下一步我们在探索,能不能做到小时或分钟。”他说。

从What、how 到Why

“人人都是CEO”还需要每位员工对自己的业务主动作出判断和决策。但传统数据分析还不够聪明。

传统数据分析基于报表。它需要人们对业务有深入理解,通过长期积累形成逆向思考,从报表中取抓蛛丝马迹,进行分析决策。

“今天,我们在倒逼数据分析师做一个改变。他不光是做出漂亮的报表,他要能讲出数据背后的故事。”殷皓说。为此,数据分析师要考虑把更多业务知识压缩进数据分析引擎或模型里,减少用户对业务的了解,就能直接找到问题。“我们在这方面做了一些尝试”。

“在海尔,数据分析工具已经逐渐变成了整个管理体系中的一部分。”殷皓说。“我们做数据 分析会先看What,也就是结果。然后倒推,怎样做才有了这个结果,这就是 How。从 What到 How这个阶段,是我们整个团队这一两年磨练最多和发展最快的地方,得到集团认可。而再往前逆向分析,就是Why,也就是怎样的管理机制带来了这样的结果。”

殷皓说,形成这样的思路,也得益于海尔引入了数据可视化分析工具。Qlik公司提出了关联技术,能把各个数据信息孤岛自动关联起来,从传统数据库报表形式逐渐变成更加互动的方式,便于员工去挖掘数据后面的内涵,让数据讲故事。这样,企业每位员工都可以拿他负责的业务数据,进行探索和分析,提出解决方案。“这是未来企业最重要的一个环节”。

“海尔员工的基础是不错的,大家已经习惯从数据上看差距。”殷皓说,“但若希望‘人人都是数据分析师’,可能需要10年时间。这不是简单的10年,需要做很多投入,主要不在技术上,而是在文化改变上,要建立数据驱动文化。”

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