众包或已过时“快闪公司”才是进阶版

近年来在多个产业领域方兴未艾的公司雏形。

CEOCIO - - Contents - 托马斯·史班达 作者现任英国BBC制片人、之华媒体国际主笔;常驻欧洲、中东和中国从事媒体工作逾10 年。联系:info@zhstudio.net

True Story是一款新近开发的移动端纸牌游戏,玩家们从日常生活汲取灵感并制成一个个故事在 APP上进行交易……乍一看,从组织结构上而言,True Story 的开发团队与任何一家游戏出品公司并无二致:它有内容部门,视效创意人员,程序开发者,甚至还有专门的游戏“试玩”部门来确保整个应用没有明显的缺陷。

然而事实上,True Story 的经营者与一般公司有着天壤之别——所有的团队成员均为不曾谋面的自由职业者,或许更令人讶异的是,整个组织仅为开发这款游戏 APP而设、项目完成之后即解散。

两位来自斯坦福大学的教授——他们同时也是 True Story团队藉以建立的数字平台 Foundry的创始人— —给这样的组织形态赋予的一个新名字:“快闪公司”(Flash Organization)。

说起快闪公司,不得不提一下与众包概念的区别。斯坦福计算机科学助理教授迈克尔·伯恩斯坦介绍说:“传统的众包有其局限性,例如:当人们想要达成一个开放式、复杂性的目标时,众包便无法下手。因为,上述这样的工作目标首先无法被预先定义、更遑论分解成数千个独立的小任务……它们的实施与交付无不贯穿着‘适应‘’、重新规划’以及‘改变’的特质。”

同为斯坦福的管理学助理教授梅丽莎·瓦伦特补充道:“我们所称的快闪组织,不再秉承工业革命时代僵化的人力模式,而是从全球范围互联的一个人力库中去‘流动地组装与调整’,从而形成一个高效的快闪团队。”

一部‘无意识的’快闪公司发展史

好莱坞或许是最早“应对复杂项目之临时组织”的诞生地(产业)之一。电影制作业很容易可以解释:为了一部特定的作品而集齐导演、编剧、演员乃至服装和场景设计师于一体,并且还可能要配备各类特效技师等。这一切的成本相加又必须控制在预算范围内— —因此“,按需增加人力”要比一个公司常年供养一个团队要经济得多。

而在数字时代,上述临时组织的集结成本又得以进一步降低:因为借助信息技术,组织者在甄选人才、酬劳议价、合同签署等环节都比以往任何时候便捷得多。

由此可以解释,快闪公司的雏形近年来在多个产业领域方兴未艾。例如,在软件制作领域,有一个叫 Gister 的互联网平台成立于 2014 年,专事将自由职业身份的软件开发者组成临时工作小组,因此创业者(哪怕没有任何技术背景)只要有了一个好的创意想法,就能有成熟的程序员团队在后台用不到几个月时间开发出APP;在娱乐行业,一个叫 Artella的平台帮助整合自由动画制作者和音效师等人力资源,业界认为此举形成的动画制作成本优势有望撼动老牌的影视工作室在江湖上的地位。此外,甚至在医药研发领域都有相关人力集结的数字化平台涌现。

而斯坦佛大学的伯恩斯和瓦伦丁两位实干派教授则希望走得更远一些。他们亲自创建的Foundry平台上,所有整合与运行临时组织的活动全部都是自动化的,甚至连一个电话都不需要打!

具体来说,在Foundry平台的每一个项目发起

人从一张组织结构图开始,首先的任务是按图填补职位空缺:公司借助Upwork(系一个第三方大型自由职业者平台)向符合资质的工作者发出邀请邮件,一旦实现雇佣(这本身也由Foundry自动完成),项目领导者便通过社交软件Slack进行实时交流,包括分派工作任务、跟进项目实施等。值得一提的是,前述的组织结构图完全可按实际情况更新修订,以便产生新的职位与额外的工作者加入。

伯恩斯坦教授说,不只True Story 项目,迄今为止在 Foundry平台已成功发起了若干快闪组织:其中包括一个医疗急救人员与医院之间的实时沟通软件应用,以及一个管理咨询公司为客户进行定制化小型论坛的网络工具开发团队。

“我们通过 Foundry平台的实际演绎,希望看看每个人仅凭着轻轻的点击就能组织起一家公司的愿景能否得以实现。”伯恩斯坦说。

快闪公司带来的经验

闪存模式固然听起来很酷,但研究人员具体分析下来,发现其有若干“适用土壤”以及“成功经验”。

第一,它将很大程度上依赖数据和算法。据 Gigster 联合创始人罗杰·迪克介绍,哪怕是快闪团队解散后,团队成员之间都需要在平台上互相打分,每个项目人均约形成 20-30个数据点——籍由人工智能系统汇总成一些特征与形态(patterns),以便于未来项目领导人在平台使用时实现组队优化。

第二,需要工作者在现实世界中既已成为成熟的、能担当的角色胜任人。举例来说,灾害应对小组和急诊抢救团队——即使他们之前从来没有见过面——处理复杂任务的效率历来令社会学家乃至组织学理论者敬佩有加。而它背后的一个基本道理便是,每个人都对工作及任务分工的理解非常清晰和到位。

第三,或许可以称作为“最不可能创新”的环节,即中层管理(middle management)的不可或缺。在典型地由自由职业者执行工作的快闪组织, 管理者和工作者的身份也是相结合的。

以 True Story团队为例,其创始人之一丹尼尔·斯坦伯克就认为,如果没有中层管理者,该款游戏甚至都无法玩转起来。他回忆说,当最初看到玩家们在纸牌卡上提交的原创短诗时,他和业务伙伴就有一个深刻印象“:大部分内容真的挺差劲。”

但有一些并不那么糟糕。他补充说。接下来是一段漫长而折磨人的周期:一部分具有修改价值的诗被退回作者手里,建议他们再次尝试一番;而这个过程是由另一个自由职业者— —他被聘请来专门审阅和反馈作品、并负责监督跟进— —完成的。他后来甚至被玩笑地命名为“首席诗歌官”。斯坦伯克说:“从某种程度而言,他就是一位为质量负责的中层管理者,这很奏效。”

快闪模式也有局限

快闪组织有其明显的局限性。它更适用于从事有着明确生命周期/ 截止期的项目,而不是恒久型的公司组织。试想,微软公司极可能不会用快闪团队来从事 Windows 项目开发,况且Windows每几年就会更新一次版本。

同时,白领身份的自由职业者——当然,可能并不只于白领阶层,也可包括像亚马逊Mechanical Turk平台上无数的分享经济从业者——往往体会不到作为传统组织成员的职业满足感和归属感,代之的更多是一种独自一人工作的氛围。这样的模式或许会加深不安全感,尤其是快闪公司并不太可能提供健康或退休福利待遇的前提下。

但话说回来,快闪组织具有革命性的潜力在于其内核的灵活性。它使得原本未获期待的“职业通道向上流动性”成为可能:前述文中改良诗作的撰稿人被提升至中层管理者的位置便是一个实例。与此同时,在近几十年经济走低时期失去岗位,或者被边缘化的数百中层管理者则有望重新获得发挥一技之长的舞台。

“我们别忘了,在快闪公司项目经理是最稀缺的资源。”瓦伦丁教授说:“这是一个关键的、并不那么容易被填补的职位。”

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