快闪开始,过期不候

新潮形式承载着更多商业可能。

CEOCIO - - Cover Story 封面故事 - 李昊原/文

今年上半年,在北京国贸Popupunion 闪殿的共享快闪店,莉莉丝绸第一次试水线下,9月初,又一次亮相在新营业的上海世博源“闪殿小镇”,在现场还有熊本熊和PAPAHUG等品牌。莉莉丝绸的品牌经理程倩倩说,由于担心品牌效应跟不上营业额增长的速度,从今年开始她们将品牌宣传作为重点,“快闪店是一个很热门的营销方式,我们主要是为了做营销和推广,以及体验下线下的方式,成本反而是次要的”。

2011年诞生的莉莉丝绸,是销售高级真丝家居、服装的新品牌,海外市场占了总销售的九成,创始人曾是一名留学生,希望将中国上好的丝绸销往全世界。自创业开始,所有产品都在线上销售,年营业额从最初的几十万美元,差不多每年翻一番,到现在已超千万美元。但红利期的逐渐消退、线上成本的增加和竞争的激烈化,让莉莉丝绸开始将目光转移到了线下。

在快闪店公司 Popupunion 闪殿(以下简称闪殿)的客户中,这样从线上向线下尝试的创新品牌不在少数。

“让品牌拎包入住”

在商业发达地区,设置临时的店铺,仿佛游击一般快速出现又在约定期限内消失,这就是快闪店(Pop-up shop)。2004 年设计师川久保玲创立的 Comme des Garcons 品牌为期一年的快闪店大获成功,让这种兼具广告与销售功能的新形式受到了广泛的关注,并成为新零售时代品牌商的新宠。

闪殿的创始人董志国是商业地产行业出身,在上一家公司活动场地服务商“云 SPACE”工作时,接触了大量单品牌快闪店的项目,并从中发现了潜在的商机。

在消费升级的推动下,各行业的创新品牌开始爆发;而新零售概念的出现,让许多线上品牌开始往线下走,但对大多数中小型的新品牌来说,线下的尝试并不顺利,动辄上百万的开店成本太高。而快闪店既有活动的效果,又有销售的功能,能让品牌以灵活机动的方式推广品牌和试水线下,成本却只有开一家线下店的十分之一。

另一方面,是商场的高空置率,一线城市超过 10%,二三线城市已经接近 30%,商场同样需要新的品牌带来活力、流量和内容。

最初,董志国做的事情,是线上撮合商场和有做快闪店需求的品牌商,但很快便发现这样行不通。现在已经积累了丰富经验的董志国,将中小品牌做快闪店的痛点总结为这几点:“首先,商场的入驻要求比较高,许多品牌达不到;其次,实力不足,缺乏和商场的议价能力;第三,它们往往也没有对线下店铺的规划能力和运营经验。”而在实质是做中介的1.0 模式时,这几个问题都没很好的解决,当时闪殿代理的许多品牌,与商场的招商标准不符,成功率低,“比如我们一开始推了20个品牌,最后其实就成功了4个,品牌能给商场提供的价值不够,是最大的痛点”,董志国说。另一方面,由于品牌和商场对闪殿来说都是不可控的,让促成合作的难度大大增加,“比如商场要求一平米 2000 元,而品牌一平米只肯给1000 元,各自都很强势。”

痛定思痛下,闪殿开启了2.0 模式,如果说 1.0 时闪殿像是信息的中介,2.0则像是二房东,由闪殿发挥在商业地产上的经验优势来搞定场地,以往单个品牌难以支撑一个店铺,现在则租给多个品牌共同使用。最初闪殿与上海大学城进行合作,采用轻运营的方式,提供线下的场景和空间,希望实现跨界新奇的“多品牌快闪店”,但最后的效果却依旧不理想。董志 国用“凌乱”来形容当时的场景,几个品牌没有统一在做一件事情,反而是相互间在抢客人。

“轻运营的方式是有痛点的,没有一个很强的主题性,会显得很凌乱,所以后期我们就转型到 3.0,做一个共享商业的概念,实现品牌拎包入住。整个场景、主题的打造到所有的装修搭建,都是我们来完成的。”董志国介绍,3.0是打造闪殿 IP 和内容输出,在这种模式下,品牌只需要带着好的产品,并进行活动来和消费者交互,而运营,系统和人员都可以由闪殿统一配备。

未来董志国希望将闪殿做成一个平台,连接商场和品牌,“明年闪殿的目标是在全国开出 50 个共享空间,基本上是在核心商圈,帮助更多的品牌在全国做联通,比如一个品牌在北京运营成功后,可以在上海、成都等城市快速地标准化、产品化来推广,不同品牌间也可以相互借鉴以节约成本。”这不仅需要在商业地产方面的拓展,也需要和更多的优秀的新品牌建立联系,董志国透露,闪殿和小红书、一条、Highgo等电商也在尝试战略合作,闪殿自身也有一个选择品牌的团队,负责人有五年电商的经验。另一方面,闪殿还在建设技术部门和研发中心,希望通过智能硬件和自建系统,将快闪店的后台行径数据,比如顾客人数、男女比例、停留时间等与ERP的后台交易数据打通,让数据成为新的增值服务,未来还会研发出商场和品牌的智能匹配体系等。

上半年,闪殿获得了真格基金 500 万元的天使投资,而 A 轮月 2000 万元的投资也即将结束,董志国表示资金将首先用于技术开发,其次是打通线下渠道,然后也希望吸引更优秀的人才。目前快闪在中国还是很早起的阶段,未来的市场还大有可为。

不滞销的“轻”快闪

快闪微秀的创始人徐超是20年的老营销人,前10年在传统广告公司,后10年在互联网公司。

在做快闪店之前,他曾经尝试过实体店的创业,主打创意杂货,结果半年便亏损了100万左右。

这次失败让徐超认识到,线下开店的固定成本太高,一是商场的场租,二是人工成本,但最严重的情况还是产品滞销。他开了个玩笑,开线下店时,每天早上员工都要来把货架上滞销的商品打扫一遍,可能什么都没卖的出去,但人工、场租、仓储成本却一点没少。

如何在低运营成本下获得高销售额呢?徐超选择用快闪店来将之实现。在营销出身的他的眼中,快闪店的形式并非凭空出现,欧洲历史上流浪的吉普赛人,中国农村逢年过节的集会,都和今天的快闪有共通之处。“吉普赛人的马车拉到一个地方,支开摊,唱歌跳舞表演节目,然后开始卖货,这个地方货卖完了就到另外一个地方,其实我认为这是最好的快闪。”徐超说。今天的快闪从路边村落转移到了商场,但售卖商品,吸引人流的本质并没有改变。一个出色的快闪店,会是店铺与商场的双赢,不但不会消耗商场的人流,还会为商场补充人流,并让商场空置的空间得到利用。这其中的关键在于,如何真正把人流引过来。

“今天线上流量的成本越来越高,而流量的精准度越来越低,比如说现在一个 APP 推广的有效下载可能要150 块钱,一个微信的激活要 50 块钱。试想你拿 50 块钱放到你的店门口晃一晃会有多少人进来?”徐超说。但在线下人流聚集的地方,相对流量更精准,并且还可以帮新品牌测试许多相关市场指标,比如产品接受度、成交率和线下运营等。徐超将他的引流方式命名为“新零售社群裂变式营销”,微信社群是成为线上引流的重要渠道。快闪微秀维持着约 5000的个人销售团队,在快闪活动前,通过转发朋友圈等方式吸引关注,在活动的时候,在线下将吸引来的流量进行销售转化,“一个人微信好友的上限是5000人,假如每个个人销售转化率在3%~5%,这个规模也很可观了。”

在 8月份刚刚结束的广州美博会上,品牌快闪仅 72平米的展位,邀请了2016 环球小姐 李珍颖和 8 名外模助阵,吸引了全场最多的人流,4个小时预售销售额 424 万,而在活动开始之前,预约已经有了300 万的保底销量。要完成线下流量的转化,最重要的是做好用户体验,这也是徐超作为营销人的敏感:“线下明显强于线上的优势在于,线下体验性非常强。”美博会上,徐超邀请了环球小姐助阵,并强调展出的产品一定要让客户亲身体验。

在有了之前线下店失败的经历后,徐超有意识地避开可能导致“滞销”的渠道压货的运营方式,在美博会的会场上,产品可以试用却不可以直接购买,因为那时候大陆没有备货,商品刚在澳洲生产,还没有进入中国。品牌预售订单产生后,所有人都只有在付款15天后才能拿到货,而且第一次只收到30%,通过工厂直供模式,品牌方避开了囤货却滞销的可能。这种模式对习惯了线下即付即买的消费者体验较差,但大量采货的经销商却可以接受,“所以核心是做 2B而不是 2C”,而为了加强对产品价格与质量的控制,除了前期的大量市场考察外,徐超手上运营的品牌不超过 10 个,美博会上424万的订单,实际只卖了一个品牌下的两款产品,产品要可以直接从工厂生产完成,购买者通过手机下单发出物流,最大减少中间不必要的流通环节。

“一般化妆品的营销成本会占到总成本的35%以上,制造业大概是15%,海尔可以控制在10%,而社群加快闪的模式,我的营销成本在16%左右,以后还会降低。“徐超说。对以后快闪店的发展,他认为虽然现在还在早期,但未来行业还是会集中出现几家领军企业,“因为好的商场就这么多,资源具有稀缺性”,但对于如何融资和之后怎么快速发展,他还没有想好,“市场空间这么大,先跑后跑差别不大,但找对投资人会很重要,会决定是否有更精准的资源匹配对接;而且我很头疼的一件事是,现在没有一个很强的核心团队。”徐超说,快闪店的模式还是太新了,他情愿慢一点,更健康有序一些。

闪殿创始人董志国希望将闪殿做成一个平台,连接商场和品牌

Newspapers in Chinese (Simplified)

Newspapers from China

© PressReader. All rights reserved.