海尔的变革之路

互联网给传统企业带来的最大冲击,是要重新定义企业与人的关系。

CEOCIO - - Managing 管理 - 胡泳/文

2005年张瑞敏提出人单合一模式,经过12年的创新探索,海尔已将其打造为具有时代性、普适性、社会性的物联网时代的管理模式。

海尔来到又一个新范式的门口,我将其称为“网络化的个人主义”。而人单合一的下一步创新中,海尔又面临着哪些挑战?

2007年,整整十年之前,我到海尔宣扬维基经济学,传递一个核心信息“,世界是你的研发部”,强调大规模协作,拆掉企业内外两堵墙。张瑞敏先生敏锐地意识到维基经济学所触及到的企业边界问题,开始探索按单聚散的人力资源平台。

海尔发现,互联网时的代企业一定不能有边界,因为乔伊法则说的好,无论你是谁,大部分聪明人总是在为别人工作。在公司内工作,往往比在网上运行一个项目,耗费更高的交易成本。为什么在很轻易就可以从全球人才市场中找到一个在线社区成员来帮忙的情况下,还要转向那个恰好在你旁边的小隔间里的人?既然最聪明的人都不为你工作,何不利用网络让最聪明的人为你工作呢?

由此,海尔归纳出著名的网络化战略的三个“无”:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。为了达到这三个“无”,海尔展开了前所未有的组织变革,旨在让每个人都成为自己的CEO,实现自创业、自组织、自驱动。这就是张瑞敏念兹在兹 的人单合一,本质上是一种网络化战略下的商业模式创新。网络化战略的推进,必须体现到商业模式创新上,而商业模式创新突出的标志就是能不能实现因果的调节效能。

所谓因果的调节效能,简单来说就是能不能把给用户创造的高价值和企业所获得的超利润连接到一起,这是商业模式和管理模式最大的不同。管理模式很少有因果的调节效能,很多管理模式,包括TQM全面质量管理、美国GE的六西格玛,都只是想着怎么把产品做到最好,至于产品是不是能够为企业创造很好的价值,为用户创造很好的价值,充其量只是一个必要条件。而人单合一的商业模式创新,则是直接把高价值与超利润两者连接到一起。

海尔的新范式

2013年,我推荐张瑞敏先生读《创客:新工业革命》,作者克里斯·安德森说:“人人都是设计师。”张瑞敏借用了安德森的概念,把“人人都是CEO”升级为“人人都是创客”,在海尔内部为创客赋予一个崭新的内涵,即“创业的人”,而不是外界一般想象的“颠覆制造业的人”。海尔的平台化组织的核心成为“人人创客”,也就是让员工在海尔平台上自行创业,甚至可以去海尔化。海

尔来到又一个新范式的门口,或许可以称之为“网络化的个人主义”。

在海尔,创客是像黑客那样具有颠覆精神的知识工作者。一群群创客组成的创业共同体称为“小微”,所谓小微,就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。“人单合一”模式是小微的根基,就是员工有权根据市场变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

从 2005 年 9 月 20 日,海尔正式提出“人单合一”双赢模式开始,到现在整整12 年,海尔终于将自己变为一个全球性的创业平台,不是出产品,而是出创客。在这个平台上,只有平台主、小微主和创客三类角色。而创客,则是海尔的基本单元,也是海尔的魂魄所在,所谓“创客智则海尔智,创客富则海尔富,创客强则海尔强”。

如果说,海尔采取维基经济模式,旨在解决用户高价值与企业超利润的不匹配问题,那么,通过让员工拥有创业者思维和市场意识,特别是资本意识,海尔创造性地发展出“创客所有制”,解决了“哈特难题”。2016 年诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特之所以获奖,主要是因为他的不完全契约理论提出了一个很难解决的问题— —怎样把剩余产权和剩余收益权结合起来。也就是说,能不能把每一个人的贡献和每一个人产生的收益非常好地加以匹配。在人单合一的模式下,海尔创造的激励机制是创客所有制。它在企业管理史上,第一次让每一个员工的收益和每一个员工创造的市场价值成为完全一致的。

从维基经济学到创客所有制,海尔划出了一条惊人的组织创新曲线,然而这个组织创新不是沿着传统管理的惯性去进行组织变革,而是以人的价值为主线,致力于更大的意图,也就是探究一个终极目标— —人在组织当中的地位:人即自组织;或者,用康德更富哲理意义的话来概括:人是目的。

今天,传统企业来到互联网时代,仍然有大量企业仅仅把互联网看成一种工具,它们没有意识到,互联网给企业带来的最大冲击,乃是要重新定义企业与人的关系。很多时候,我们仍然在用工业化时代的组织管理信息化时代的业务,换言之,我们面对比特世界的时候,却秉持“原子思维”。可以打一个形象的比喻:我们的组织就仿佛在甲板上吧哒吧哒挣扎的鱼一样。这些垂死挣扎的鱼拼命喘着气,因为数字世界是个截然不同的地方。而大多数的企业都是为了原子的世

界、而不是比特的世界而形成和发展的。

世界在数字化,然而,你却会不断看到遗留下来的“原子思维”的病理症状。报纸想象纸张是其本质的一部分,电信公司想象距离越长应该收钱越多,国家想象他们的物理边界很重要。这些想象都是病态的。而制造业的一种常见病态是,总是想象硬件是硬件,软件是软件。为什么不可以想象让原子和比特一体化?彻底打破数字化与物理之间的墙,将数据转化为物品,把物品转化为数据?

当原子与比特合一的时候,我们将迎来“个 人制造”(personal fabrication)的时代,也不妨把它叫做“社群制造”的时代。个人和社群,可以使用综合了消费电子和工业机床的机器(或许可以叫做个人制造器),在自己的家里、自己的社区里设计和生产属于你自己的东西。这一次,制造的场所不是工厂,因为工厂是 20世纪的遗留物,而是在人们自己的家中,在人们集结而成的社群中。

海尔的挑战

面对网络化的个人主义者,企业做什么?唯一的出路是:通过营造社区、发放比特来出售原子。海尔的最新实践正踏在这样的路上。在三个“无”中,张瑞敏特别提到“供应链无尺度”,并延展到“用户体验无尺度、员工创新无尺度”。

在网络理论中,无尺度网络是带有一类特性的复杂网络,其典型特征是在网络中的大部分节点只和很少节点连接,而有极少的节点与非常多的节点连接。这种关键的节点称为“枢纽”或“集散节点”。提出“无尺度网络”的巴拉巴西在1999年与阿尔伯特合著的论文中提出了一个模型来解释复杂网络的无尺度特性,称为 Ba(barabasiAlbert)模型。这个模型基于两个假设:

· 增长模式:不少现实网络是不断扩大不断增长而来的,例如互联网中新网页的诞生,人际网络中新朋友的加入、新的论文的发表、航空网络中新机场的建造等等。这种增长有时是一种倍速增长。

· 优先连接模式:新的节点在加入时会倾向于与有更多连接的节点相连,例如新网页一般会有到知名的网络站点的连接,新加入社群的人会想与社群中的知名人士结识,新的论文倾向于引用已被广泛引用的著名文献,新机场会优先考虑建立与大机场之间的航线等等。

这其实为海尔的网络化组织提出了一个重大

挑战:怎样涌现更多的枢纽?如果网络化组织中的每一位员工(或者使用海尔自己的术语:接口人)都是一个节点,那么节点与节点之间的距离一定会拉大。节点好比磁铁,有的磁铁具有超强的聚集力,有的吸引力则比较微弱。换言之,每一个节点不是平等的,因此,网络化组织也绝对不会是平衡的。

假设在一个网络中移除一个节点以及与其相关的连接,那么原网络中的其他点也可能受到影响:原本相连的两个节点可能不再相连;即使相连,从其中一处到另一处可能需要经过更多的路途。总的来说,网络的连通性降低了。所以,大大提高每个节点的不可移除性以及连接性,是海尔在下一步的组织创新中,亟需解决的问题。

还有一个可能是更加关键的考验:无尺度网络的同步性。尼古拉·尼葛洛庞帝在《数字化生存》中描述了这样一个实验:一个大礼堂中有千余人,实验者要求大家开始鼓掌,掌声尽量协调一致。结果发现,虽然没有人指挥,起初杂乱无章的掌声却很快就节奏一致。尼葛洛庞帝研究后也不由感慨:我们对于从完全独立的行动中所产生的协调行为的认识还非常之肤浅。

“尼葛洛庞帝式鼓掌”现象显示出网络的同步性。即便单一节点能力提高,而整个网络却不具备协调一致的同步性,那么网络化组织的打造也终将归于失败。网络动力系统的同步性取决于节点动力系统的特性、节点的耦合方式与网络的结构。海尔虽然找到了路,同步性却将是海尔绕不过去的障碍。攻克这个障碍,海尔始得大成。

人单合一的启示

最终,新的数字化技术使得我们制造任何东西都有可能,在任何地方制造都有可能。这将会带来极其深远的影响。比如,它将改变工作的性质,金钱的性质,甚至整个经济的性质。进一步,它还会改变人本身。想象一下,一个“个人制造器”能够制造任何东西,甚至复制它自己,这个自动化的工厂系统完全脱离人的控制会怎样?科幻小说家菲力普·狄克的小说《自动工厂》,就描述过这种令人心悸的场景。

今天我们大量谈论人工智能替代人的可能性。随着机器人的应用与发展,越来越多的工作将采用自动化,尤其那些最具重复性的工作。失去工作对雇员不利;但有利的一面是,人类能得到的工作再不会那么单调乏味。

这看上去自相矛盾,但人类情感的非理性正可导向一种解决方案,用以战胜自动化取代人力之势。自动化所剩下的工作是最适合人来做的,这些工作更看重的是人情味而非例行公事。这就意味着,未来需要拥有智慧而不是智能的人。

人怎样才能有智慧?首先要给人以自由。归根结底,管理有关人性。如果组织还想生存,它自身就必须以某种方式在人性上造成较大幅度的变化,尤其是我们来到了自由的互联网时代之后。海尔走出了一条企业的智慧自由之路,这或许是人单合一模式给中外企业带来的最大的启示。

人怎样才能有智慧?首先要给人以自由。归根结底,管理有关人性。如果组织还想生存,它自身就必须以某种方式在人性上造成较大幅度的变化,尤其是我们来到了自由的互联网时代之后

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