海尔模式

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新的工具并打造团队能力、建立新的机制奖励高绩效、在不同文化下推行“人单合一”机制都是费雪派克遇到的挑战。

加入海尔集团的GE家电,也正在感受这样的变化。核心家电产品线在围绕产品的过程中,打破各职能部门之间的壁垒,有时依然保持矩阵形态,从而更理解市场,以产品创新推进行业的改变。

所有的变革都源于 2005 年。那一年,现任海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式,在十二年的摸索中,这项改革始终坚持以人的价值创造为主线。实际上,只要组织是人构成的,背后的驱动力就没有差异。“人单合一”就是这种驱动力的源泉,让员工成为自主人,让创客直接连接用户,为自己的价值下定义,

从企业平台化、员工创客化、用户个性化开始到雷神新三板上市这类样板小微的出现。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将2017 年称为“‘人单合一’模式生根开花结果的元年”。

截止至 2018 年 8月,海尔平台上有 200 多个创业小微,已有超过100小微个年营收过亿元,有 52个小微引入风投,18个小微估值过亿,其中5个小微估值过5 亿,2个小微估值过20亿。

不仅在本 土,“人单合 一”模式还在AUQA、费雪派克、GEA等海外事业部中进行复 制,希望加快这些企业的转型,实现物联网时代的发展。更值得关注的是,“人单合一”模式的跨领域复制,“人单合一”不仅适用于内部,也同样可以复制到家电以外的其它行业。

目前海尔的“人单合一”模式已经从家电业复制到制造业,包括健康、金融、传媒行业。以健康领域的盈康医院为例,将海尔的“人单合一”转化为医患合一,让医务人员主动承担责任,把患者体验反馈作为重要参考,将个人价值体现反映患者及其家属满意度上。未来基于该理念,盈康将介入生态资源,实现网络养老,网络养生,构建惠及更多老人家庭的康护养生态圈。

物联网时代的商业模式

驱动这一切变革的是商业模式。张瑞敏认为,物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务。过去的模式不可能实现。“人单合一”模式的“人”是员工,“单”是用户需求,这两者需要结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。

时代变了,商业模式也要随之变革。工业革命时代的商业模式是大规模制造,是流水线带来

的高效率,核心是名牌— —如果谁能够在传统时代成为一个名牌,谁的范围就可以扩大到世界各个国家,另外也有溢价能力,会比别人的利润高得多。

而互联网时代的商业模式不再是大规模制造,而是变成双边或者多边市场。这意味着这个时代不再以名牌为核心,而是以平台为核心。物联网时代则是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代,用户可以在电商平台上挑选自己所需要的东西,但是,现在不需要用户挑选,企业可以根据情景感知用户需要什么,提供给用户。物联网时代的核心是终身用户。有人预言,21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求,企业都可以不断满足。

“人单合一”的商业模式,包含了体验经济、社群经济(线上店、线下店、微店三合一)以及创业平台为代表的“创客经济”。张瑞敏认为,“人单合一的国际化到现在为止,推行得还是比较好的”。AUQA依然保留了自身的团结精神,将对企业的忠诚转变为对用户的忠诚。费雪派克的“工匠精神”在针对市场进行开发之后,产品更受到欢迎。而这一切的原因在于“‘人单合一’的中心就是以人的价值为中心,旨在怎么把人的价值充分发挥出来。”

海尔模式也引发了国际管理学界的关注。伦 敦商学院教授、Mlab董事及创始人加里·哈默认为海尔的管理创新在于,它是世界上第一个以网络为中心的架构上的管理模式。“21世纪是去中心化的管理,这样架构的公司,是灵活而强大的。我不知道海尔是否能最终实现,但它正在往这个方向努力。”

《大爆炸式创新》一书的作者拉里·唐斯认为,海尔“人单合一”模式丰富了大爆炸式创新时代的案例。伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施认为,海尔不是中心管理,而是一个由小微组成的、动态的生态系统。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔·梅耶说,他从 2009 年开始关注海尔,海尔摆脱了西方管理学的模式,创建了后斯科时代的公司。“人单合一”模式不仅引发企业组织的思考,对消费者、员工也是新尝试。而瑞士商学院教授比尔·费舍尔教授所著的《颠覆巨人》,是第一本谈到中国互联网模式的创新,吸引到众多学者对“人单合一”模式的研究,从而推动“人单合一”模式发展的书籍。

Thinkers50 创始人斯图尔特·克雷纳说,“海尔在不断地寻求想法的多样性、思考的多样性,观点的多样性,为的就是保持它的创新活力。”而海尔探索商业模式所经历的十二年,依然仍是这场变革的序曲。

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