站在“人力外包”的风口上

把“人力资源管理”变成“人力资本管理”,一字之差,人力资源服务从劳动生产要素、生产零部件的组织,变成“产品化的工作”。

CEOCIO - - Contents - 贺文/ 文

张建国和人瑞集团琢磨“灵活用工”这件事已经有些年头。至少两年前,他就曾在公开场合明确表示过,“灵活用工”在中国即将步入爆发期。

当时在张建国眼里,人力资源的外包服务领域是蓝海一片,“灵活用工”这一在欧洲、日本等地已经相当成熟的用工模式,在中国劳动力市场还是新事物。有数据显示,日本灵活用工的人员比例约为40%,而这一数据在中国仅为1%,且用工客户主要分布于互联网、电商等新业态领域。

让张建国和人瑞嗅到“人力外包”的风鼓起来,是在过去一年,尤其是共享经济模式在中国快速地花开。2017年共享单车开始有品牌、成规模地进入公众视野,一年之内,像摩拜这样的创业公司已经把业务扩展到了160 多个城市。“用时间换空间”,是共享单车这个领域奉行的丛林法则。同时,对于一个成立刚刚两三年的公司,在其擅长的产品之外,迅速且有效地管理 160 多个城市运营的招人、补人,几乎是不可能完成的任务。“这个时候就需要有专业的公司来帮助,也就是人力外包这个服务模式,这对它的业务直接地起推动作用。”张建国说。

在张建国看来,共享单车这样的新经济公司加速着“灵活用工”这个概念在中国的落地,最直接的业务形态是人力外包服务:从具体的产品化,到在企业客户端见到效果,并且业务规模化变得可以预期。

看到这个风口的,不止是张建国和人瑞,已经陆续有做传统派遣业务的人力资源服务商、互联网招聘公司闯入其中:企业的用人观念正在发生转变,除了核心业务必须抓在企业自己手里,非核心业务的用人问题可以以人力外包的方式来解决,这应该是大势所趋。

“人力”成为一种资产

张建国是人力资源行当的老兵:当华为才20 几人时,他跟着任正非一干 10 年,做到华为人力资源副总裁;在线招聘在中国的上一个“黄金十年”时,他加盟中华英才网出任 CEO,彼时前程无忧、智联招聘、中华英才网是中国市场里的大玩家;2010 年以创业者的姿态再出发,创立人瑞集团,他选择将企业人才外包、业务外包、招聘外包等相对传统的企业用人服务作为主业。

现在来看,这种选择是基于对大势的预判:中国的经济结构已经在发生改变,消化资源、消化人力的粗放式发展正在成为过去时,要求企业真的有核心竞争能力,有专业服务价

值;劳动力已经开始发生结构性的改变,尤其从 2010 年左右开始,从“供大于求”逆转为“求大于供”;新经济、共享经济发展模式下,企业开始探索聚焦核心竞争力和非核心业务外包的边界,比如张建国看到的“摩拜们”快速发展中所蕴藏的人力外包服务的契机。

把“人力资源管理”变成“人力资本管理”,一字之差,人力资源服务从劳动生产要素、生产零部件的组织,变成“产品化的工作”。这是张建国反复强调的,也是人瑞自建立之初就希望践行的理念。

将“人力”产品化,人力资源服务公司提供给企业客户的是“产品”,“有明确的产品要求、考核指标、投入产出”,张建国认为,唯有此,像人瑞这样的服务商才能“既是企业的人力资源部门,但又远远强于企业内部人力资源的这个职能”,帮助企业完成包括人员的招聘、培训、考核、业务管理等人力管理业务,而且效率更高,能力更强。

怎样把人力资源服务变成一个产品呢?张建国举例说,有企业客户要求两个月招聘 600人,这在企业人力资源部看来是不能完成的任务,人瑞却完全可以做到。

首先得益于人瑞将人力资源产品的“模块化”,比如从招聘,到培训、外包管理等关键环节的模块化;不仅如此,在每个模块里,按照目标管理,还有细节分工、指标考核。比如招聘的部门,又会分工为哪些人做推广,哪些人做数据运营,哪些人做面试,哪些人做邀约,面试完了对方不一定入职,所以需要管理到访率、入职率,每个过程都有指标化的考核,只有这样才有可能保证满足一个月 300 个人、两个月 600 个人全部到位的客户用人需求。

技术驱动力

与企业传统的人力资源部门相比,人瑞这种将人力资源服务“产品化”的思路,无疑更具有竞争力,“有明确的分工,KPI指标考核”, 张建国认为,更重要的是“技术驱动服务”,而非完全依赖于人工的。

张建国介绍,人瑞专门有外包的信息管理系统,这是他们自己开发的体系,“是一般企业的人力管理不可能具备的。”这个外包管理系统可管理的上限是100 万人,目前已经管理了5万多人,分布在全国,现在是自用,同时也可给客户结合用。

什么叫“技术驱动服务”?张建国以外包管理系统为例,像企业客户摩拜分布在全国各地160 多个城市的地面运营人员,每个地方的人员是如何分布的,这些流动打卡的人员怎么考勤等。“首先是 APP 流动打卡,GPS定位,定位以后又输入到人瑞的外包管理系统里面来,后面还会对接到人瑞的核算体系。”张建国介绍。此外,这么大体量员工的入职、离职办理,全部都是电子化,这些人员在手机端拍照、上传资料,人瑞在后台有审核个人资料的真实性,他们还专门跟信息审核的公司合作,提高审核的效率。

张建国介绍,人瑞的人力资源管理有四个平台,是按照人力产品模块化的思路来架构。

面向C端的招聘系统“香草”,招聘信息化管理系统“瑞聘”。企业有什么用人需求反馈、统筹在瑞聘上,经过数据匹配,再在香草上进行推广招聘。因为人瑞不是服务一个企业客户的人力外包,可能是上百个项目同时在做,而且涉及分布全国多个分公司,哪个项目做得好、哪个项目做得不好,这些数据统计都在瑞聘系统里自动生成。此外,在推广招聘的过程中,哪些有求职意向,哪些人以前来过、后来没有录用的等信息后台都有,为之后的数据匹配提供了基础。

专门服务于人力外包的是“瑞云”,以及合同管理系统。一般的企业有仓库,需要管理货品的进销存,而人瑞需要对人力资产的“进销存”进行动态的管理、核算,以及跟企业客户结算。这跟人瑞坚持的“效果付费、结果说话”是直接关联的。“我跟客户签了合同,帮助对方

招 100 个人,我是根据入职录用的人数来结算的,这 100人不一定是同一天入职,可能这个月给他招了50 个人,下个月可能给他招了30个人,每个环节都是动态管理的。”张建国进一步解释。

轻与重

复盘起来,人瑞这一整套人力资产管理系统的四大平台产品,前后打磨了4 年多的时间。张建国介绍,瑞聘是最早开始做的,香草在两年前就已经上线了,合同管理系统是这两年才开发出来的,瑞云从去年开始开发,现还在完善中。“公司光研发费用一年就投入 2000 多万元,而且连续投了4 年时间。”在张建国看来这并非同行愿意为之、能够为之的。

跟一些以前做人力派遣业务的公司相比,对方一下子派遣 30 万、50 万人,他们在做这么大规模的用人管理时必须有工资核算等相关系统,但是人瑞的人力资产管理系统有前者不具备的。张建国介绍,最大的差异在两个方面。

一块是业务管理。人瑞对于外包人员的管 理有不同的角色,比如项目经理、驻场巡场专员,这些外包人员每天在做什么,做得好不好等,需要深入到企业客户的业务管理中,跟对方的业务贴近,每天都应该有相应的数据反馈到外包管理系统里。

另一块是财务管理。比如有些客户公司可能资金结算时间比较长,但是外包员工每月发工资的时间是固定的,为了保证服务质量,在客户的款项结算给人瑞之前,人瑞需要先向外包员工垫付工资,比如社保的垫付。

这些都是人瑞“重服务”的部分,但张建国认为,对于一个希望把人力外包服务稳步做大的公司,这些“重”都不能避免,也是竞争的壁垒。

与很多一夜之间起了就停歇的“风口”不一样,张建国相信,人力资源外包服务是个风力足够大、能够持续增长的“风口”;同时,他也坚信,这个领域并非挖几个销售、挖几个项目,干上半年就能成事的轻公司生意,“用结果说话、靠真本事吃饭。”

接下来,就看谁能成为这个风口的“捕风者”。

Newspapers in Chinese (Simplified)

Newspapers from China

© PressReader. All rights reserved.