| 福州餐饮狂飙背后的秘密与思考

China Chain Store - - 目录 | CONTENTS - 文 | 本刊记者刘宇豪

在福州,如果存在一种事物——比这座盆地城市种植的榕树还要多、比一年中最热时节还要热、比近郊无尽山川还要绵长——那一定是那些不停涌现的关于“如何把餐饮店开到更多角落”的点子。

这些点子大多数来自城市中最聪明的餐饮大脑,并诞生于台江区临江的一间 200平米办公室里——福建省餐饮文化促进会。这里,随时都能喝到上好茶水,也随时有人在几个聪明大脑开始讨论那些商业创想之前把门关上。“供应商、服务商、餐企、零售商、法律咨询、设计公司……你看到的是一个完整生态圈。他们在屋里商量,门一关,外边什么都听不到。”福建省餐饮文化促进会执行秘书长许安心教授说道。最终,在闽江和茶水氤氲的雾气中,大部分默契合作协议达成了。

超过 1000个连锁餐饮品牌生长在这座拥有 700万人口的城市。 他们几乎把“开店”这件事上升到了一种艺术境界。一条街上,不同品牌的风味食物的香气毫无征兆地飘进路人鼻子里。路尽头随便哪侧,更多店铺向远处延伸。两家主打快餐的品牌相距不到 30 米,看上去有一场战斗随时会在午饭时刻打响。而此时,两家店的主人正坐在附近的茶馆一同聊天。

长久以来,同行之间的聊天开场白是“你最近开了多少家店”。在一些人眼里,开店太少的老板还不算入门。一位在福州餐饮圈混迹10年的老板开玩笑道,“一年不开上 50家店出门都不好意思和别人打招呼。”

“0-10 家 是 探 路,10-100 是规范,100以上才算是发展。2-4年间发展 200家店的品牌蛮多的。”福建省餐饮文化促进会秘书长郑芳说。近2万家餐厅造就了市场健硕的胃——福州去年餐饮消费力排在全省第一。

一些火遍大江南北的饮食曾在这片土地风靡一时,随后不知去向。不过这背后的操盘手并没有消失。操盘手们拥有最机敏的商业嗅觉,以及活络的经商头脑。“福建人太聪明了。曾孔池从深陷进的皮沙发里坐起来。”一开始都为了谋生,慢慢就做大了。”曾孔池来自

闽侯县,按照他的说法,那里盛产厨师。最早在政府招待处做厨师的他,现在是久号餐饮的董事长。他摸索出了一条“把餐厅开进园区专门做堂食”的经营思路,并大获成功。“下一步,先把福州市开满200家,然后省内做到 1000 家。”

更多人也开始把目光投向福州以外的未知领域。过去几年,先后有 100余家品牌通过各种途径进驻其它城市。“爱拼才会赢”,对闽商而言,餐饮是他们通往成功的一块跳板。

眼下,跳板还在,有关成功的定义正被重新书写。

扩张

或许在不久的将来,华莱士门店将突破一万家店。对于一家主打速食及炸鸡的快餐品牌而言,一万家店意味着什么?进入中国 30 年的肯德基,开店 5000 余家;另一家快餐巨头麦当劳,开店近 2500家。尽管在营收和净利润方面尚不能与后两者比较,但品牌创建仅10余年的华莱士,把店铺开到了前两者难以触及的区域,并且头顶“汉堡第一股”在新三板挂牌上市。

这被很多福州餐饮商人视为奇迹,也是除了沙县小吃这个家喻户晓的区域品牌以外,第二个被他们 常挂在嘴边津津乐道的名字。

借着这股东风,涌现出了不少效仿者:他们从各个品类入手,不断调整试错,最终都走上了迅速扩张之路。“我给这种商业模式起名叫合作连锁。”长期观察行业走势的许安心解释,“实际上是介于直营和加盟之间的一种新形式。华莱士当年探索了雏形,店长、员工、经理、督导……开通所有人入股的通道。门店独立核算,总部强掌控。典型特征就是 12 个字:门店众筹、员工合伙、直营管理。”

华莱士创始人华怀庆曾开玩笑表示,哪家门店牛肉缺斤少两,他都能知道。这种合作连锁在本质上更接近于直营。尽管总部参与分红可能是最少的,但门店的控制权被牢牢握在手里。这套模式下,重新定义了店长和员工,他们是门店营业额的直接利益方,是真正意义上的股东。他们不仅要考虑如何忠实地履行义务,还会监督并阻止那些有可能让他们收益或受损的因素。

主打夜宵和烤鱼的令狐冲,短短几年里开了 200 家店。这种奇特现象的背后,是内部大部分员工参与入股的结果。在这工作多年的总经理是一位身材娇小的女士,她领 着与其职位不符的薪水并乐在其中。原因是她参与了众多门店的众筹,每年的分红额度足以令她媲美老板。“把基本工资再调低一点我也不介意。”她告诉《中国连锁》记者。

令狐冲内部还有一家传媒公司——最早由部门衍化而来。它同样由这个部门的员工入股成立,每晚的驻唱活动构成了这家公司的营收来源。在令狐冲数量庞大的门店数里,任何一位驻唱歌手都能获得可观薪水。

淳百味创始人张万和把这套模式发挥到了另一种极致,他在除去门店以外的几类环节同样采用了合伙人机制,目的是推动内部市场化。以公司财务来说,他们能入股财务部门,并主动接下更多门店的财务核算工作以确保自己获得不菲收入。售后的维修部过去是一个懒洋洋的部门,多数情况下,他们的

主要任务就是去门店里维修报损设备。然而更多情况下,这些人乐于在办公室闲聊并领取固定工资。张万和的合伙人机制无情打击了这些人的美梦,他们不得不主动出击,并以最快速度前往门店争取一次性修好设备——如果不这么做,他们将拿不到理想的报酬和分红。

还有很多因素在降低门店复制难度的同时提高了它的生存能力:门店小型化,大多面积 100平米上下浮动;精简菜单并打造爆款,这里普遍遵循一种 30:7:1 的法则,即: 30 种 SKU、7 种畅 销、1种爆款;标准化,福州餐饮人能将任意菜式包装成多种标准化食材组合而成的 产品,包括佛跳墙;超高的性价比,一家叫周麻婆的川菜馆,长期经营着一道售价仅2元的招牌菜——麻婆豆腐。类似的例子还有很多。

生态圈

每年有 3000多名来自全国各地的餐饮企业主踏上这遍土地。他们钻进大街小巷的店铺,拿着放大镜观察每一个细节,记录着这里发生的变化。很快,他们发现一些遍地开花的品牌只诞生了一年,去年考察期间根本没听过这些名字。但一年的光景,这些新生品牌的发展速度就远远超过了自己过去几年的努力。不 得不说,这种对比令他们沮丧。

如果福州餐饮人也有这种焦虑感,那一定早就被逼疯了。事实上,他们一点都不担心这个问题。福州拥有傲视全国的餐饮产业链。食材、餐饮设备、服务商供应链十分发达,餐饮产业链之间合作十分默契,甚至相互参股。“餐饮店只需要专注两件事就可以:一件是服务客人,一件是管理员工。其它的不用操心。”一位餐饮老板告诉《中国连锁》记者。

徐正远也同意这种观点,他供职于厦门璞真食品有限公司——一家从事调味料研发生产的供应商。在位于厦门岛外的工厂里,他带着

一名员工向记者展示他们的拿手绝活。几分钟不到的时间,这位员工先后用几种不同包装袋封装的调料及食材,或烹制、或煎炒出了几道菜式。然而真相是,眼前的“大厨”只是一位研发。但通过简单的操作,同样能制作出专业级食物。“我们能帮餐饮企业做到去厨师化,提升效率。”徐正远进一步解释,“最早厨师对我们有看法,认为在抢他们饭碗。实际不是这样,厨师完全可以做更高级的工作,比如品控、研发之类的。”

璞真在福州拥有超过 40 家品 牌的客户,在全国这个数字超过了100,并且每年都在增长。面对这种动力,徐正远和公司管理层越来越坚定一个想法,那就是必须快客户半步甚至一步。“我们同时服务这么多客户,实际上我们对哪些市场流行哪种风味更清楚,也看得更长远。我们不能等着客户提出要求才去满足,应该创造需求来引导客户,减轻他们前端的经营压力。”

试图引导市场的不只有璞真一家,这项任务被福州产业链上的各个供应商共同承包了,包括服装设计与空间设计商。罗玛哈斯曼的创始人朱炳亮从事餐饮服装订制已经将近 20 年。“在福州几乎没有我不知道的餐饮品牌,说我是服装界最懂餐饮、餐饮界最懂服装的人也不为过。”朱炳亮坐在办公室的椅子上说道。在福州,绝大多数餐饮连锁店的工服都出自他手。最早这些服饰基本都千人一面,随着时间的推移,老板们开始追求个性化,他们喜欢在衣服上增添各种漂亮元素。“现在我会告诉他们,这种衣服也过时了。一线品牌都在打造简约的风格。”朱炳亮要求手下的设计师时刻关注国际上的审美趋势。同时,他也命令市场部门不停地去“扫街”。“我们必须时刻了解到客 户的最新需求,哪条街出现了新品牌也必须记录下来。”

这种与客户需求结合的审美曾让李川道犹豫了一阵。他是一名穿着考究的空间设计师,同时也是东稻设计的总设计师。他和他的团队在一间由各种敏捷又不失庄严的线条构成的空间里办公,充满艺术气息。他自信的创造能力让他获得无数殊荣,曾经他的客户都是星级酒店和私人庄园。但现在他的目标只有一个,就是帮餐饮老板搭建出能提升品牌附加值的门店。“单纯追求美感那是艺术家,现在我的第一身份是商人。”李川道的强处在于刻画用户画像。他会研究每一个客户的品牌定位、产品属性,然后倒推出潜在消费群体,进而营造出一种适合这类群体的用餐氛围。

菜团团 CEO王海泉则是国内最早一批意识到用互联网改造餐饮

供应链效率的人。菜团团设计了一套链接供应链上游和餐饮企业的系统,在这套系统里,上游将根据前端的需求提供精准的供货,这在极大程度上避免了信息不对称造成的浪费。现在王海泉又把以银行为代表的金融机构拉进了这套系统。“过去那种带有账期的结算方式很不健康。我们提供的闭环是:银行授信餐饮企业,让他们进行定向采购,之后供应商送货,银行先付钱,最后餐饮企业再还。” 反省

如果把成功的定义标注为财富,那在全国成功投资 20多家餐饮品牌的张建海显然已经成功了。他经营着多种生意,积累了不俗的物质财富。但最近一年,张建海时常感到焦虑。

不知从何时开始,张建海有了更高追求。他热切地希望把跟随自己 20 多年的“破店”打造成一家 全国知名的餐饮品牌。2008 年之后,福州餐饮的各种配套设施蓬勃发展,行业内开始流传出一些开店数量的神话。他却固执地认为,餐饮业不能走得太快。至今为止,他的“破店”在福州仅有16 家店。

那些在各个角落的冒出来的店铺数量让他忧心忡忡。“发展那么快,人才怎么跟得上?”在过去,张建海对人才的理解是:高学历、 高素质。现在,他对人才的理解是:对从事行业具备高度敬畏感和责任心的人。在他看来,这个浮躁年代下人们对于金钱的追求超过以往任何时刻,因此人才筛选正越来越难。

久号餐饮的曾孔池年轻时就是张建海担心的“浮躁的年轻人”。那个时候,他最想做的是建一栋大酒店,楼上办公,中间有各类娱乐设施,楼下是餐饮。“那才是有身份人享受的生活。每次路过这样的地方都会提醒自己将来也一定要建一栋这样的楼。”

“觉得快餐太小,是穷屌丝吃的,想做这个高大上的。觉得从屌丝逆袭完,应该往这种上档次的发展。”2009 年,曾孔池真的投资了这样一座酒店。“结果营业刚过半年,碰上了政府拆迁。拿到通知那天,信心全没了。”他回忆。

曾孔池在 2015年还遭遇了另外一次酒楼危机。不过这次没有赔钱,但是不愠不火的营收让他心灰意冷。辞去董事长职务后,他重操旧业。现在他声称自己彻底爱上了这个行业。他的办公室里塞满了和

曾国藩有关的书籍,员工的办公区域也贴着曾国藩的家训。“这么多年起伏,到最后还是快餐连锁,不仅给我创造财富,还真正教会我做人道理。我希望把这件事当成事业来做,其余的随它们去吧。”

类似的反思也发生在令狐冲创始人郑锦清身上,这是一位精力旺盛、天性乐观的 80 后,他敢在公司年会上光着膀子大跳草裙舞。许安心第一次见到这种阵势吓了一跳。“这哪是一个有 200家门店的老板干的事?”令狐冲每年中旬会在福州召开一次烤鱼大会,吸引各地的投资商前来参观,今年这个活动不见了。“我要慢下来,反思自己。现在内部开会,我只自我批评。”郑锦清说道。

“闽商最大的问题是太聪明 了。”当地西餐品牌萨贝尔的拥有者林铮感慨道,他自己也是福建人。“凡事都有双面性。餐饮越做越快,从长远来看,我认为弊大于利。这里面欠缺一种匠人精神。”

出生在四川的李川道,对福州的感情要比四川深。尽管如此,他也不得承认在他接手的一些项目里,确实存在不合理之处,而这些不合理往往代表了一种现象的蔓延。在这一点,他和林铮持相同观点。“这是一个大圈子,不是一两个企业家就能扭转的。

现在最让张建海开心的是,他的儿子会在学校里骄傲地宣布“我爸爸是开‘破店’的”。他问过儿子, “破店”是什么意思?儿子告诉他,破应该是“破局”、“新生”的意思,同学们都觉得这很酷。说到这,张建海就乐了。过去他希望把闽商骨子里最传统宝贵的精神传承给“破店”。现在他更希望“破”代表着打破外界对福州餐饮的固有偏见。

“这是一场重生。”他说。

久号餐饮创始人曾孔池

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不拘于过去的成功,善于反省,让福州餐饮人走得更远

破店创始人张建海

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