中国营销在退化

最大的退化是心理上的。销量增长无望,效率提升无望,无论代理商还是业务员,都不知道未来怎么走。

China Marketing - - Insight - 文/刘春雄

近几年因为转型,参与传统营销少了。最近又接触了一线营销,非常失望。从整体讲,2010年之后中国营销基本没进步。说好听点是停滞不前,说不好听点是退化,说难听点是堕落。这不是对个体营销人的否定,是对营销整体的判断。

这与近几年企业销量整体下滑、新品推广乏力的现状是对应的,是有因果关系的。

退化的现象

我比较的标杆是2010年前后,与那时相比,在营销一线有几个方面的变化:

1. 铺货(送货)效率降低

以车销为例, 2010年之前,每天终端铺货(送货)超过10家,现在降到5~6家。只有做访销的是例外,一天能够达到20多家。

2. 铺货周期延长

现在一周的铺货周期已经算不错了,半月的铺货周期也很多,甚至铺货周期还有更长的。2010年之前,我们常讲五天一个铺货周期,甚至更短。当然,也有人说,铺货周期变长是因单次压货量增加了,也有道理。

3. 铺货过度依赖政策

没有政策就不铺货,已经成为很多品牌的常态,每个月都要有铺货政策,否则货就铺不下去。政策铺货,实际上是压货。过去政策铺货通常是不退换的,现在行情不好,铺货经常变成退货,退货的临期品又要处理。

4. 终端推广基本见不到了

2010年前后,我们提出深度分销后要做终端推广,好像现在已经很少有企业做了。

5. 终端覆盖率下降了

因为铺货效率下降,正常情况下根本无法保证所有终端铺货,所以,除了大终端有政策铺货外,小终端没时间铺货,没政策铺货,只有依赖二批。二批辐射是基本没有保障的。

6. 新品推广难度大了

销量下滑,新品推广难度本来就增加了,缺失了终端推广,新品即使铺到终端,销售也很困难。

从技术层面讲,现在一线销售已经进入了负向循环,比如政策压货,耗费了政策。过量的压货,要退换和处理,又要耗费时间和费用。但大家都在这么做,你能例外吗?

上述讲的只是技术层面的退化,最大的退化是心理上的。销量增长无望,效率提升无望,无论代理商还是业务员,都不知道未来怎么走。

退化的原因

中国营销这么多年,变化固然很大,但变化的轨迹一脉相承,是在相同的轨道上。自1998年以来,大致有两条主要轨道。

一是主流产品基本不变,但品种极大丰富。

1998年至2013年,中国的主流产品基本定型,现在卖得好的产品,多数可以在这个时间段追溯到源头。

主流产品已定,产品丰富就成为产品研发的主要方向。因此,所谓的新产品开发和推广,并非真正意义上有本质差

异的新品,而是改头换面的伪新品。品种丰富了,选择性多了,对销量增长是有益的。

现在品种已经极大丰富了,以至于要想车销的话,每次很难把全部品种带齐。每个代理商,少则100多个SKU,多则1000多个SKU,而且还是车销。现在不是不推新品,而是老品都难照顾得过来,品种丰富已经成负担。

二是渠道下沉和深度分销已经到底。

不管承认不承认,渠道的变化是中国营销的主旋律。1998年之后是渠道下沉,从省代到市代到县代。2003年之后,县代已成基本格局。然后就是深度分销。2010年前后,深度分销也到底了。再之后就是终端推广,多数企业已经做不到了。

统一方便面推出“老坛酸菜”时,是配合有“终端推广”的,也是少数尝到终端推广甜头的企业。但是,终端推广的组织难度和费用很高,多数企业没有做。

从上面叙述中可以看出,中国营销变迁的两条轨道,过去没有大的变化。即使有变化也是在轨道内变化,没有出轨。这不是质变,而是量变。

在轨道内的变化,企业一般跟得上节奏,毕竟不是根本性的变化,但仍然有不少企业掉队。

当两条营销轨道走到极限时,营销的进化也就基本停滞了,甚至退化了。

营销转换轨道

传统营销方法2010年前后在原有轨道内走到极限,传统产品销量在2013年达到顶峰(2014年以后销量和利润“双下滑”的居多)。再加上配送费用和人员费用上升,造成营销效率下降。不跳出原有的营销轨道,营销的退化是必然的。第一,既然原有的产品销量已经到顶,那么就应该推“主流换档”的新品,只有新品能够改善产品结构。或许销量并不会增加,但利润的改善还是很有用的。

第二,既然原有做法的效率下降,那么就应该采用能够提升效率的办法。比如,铺货效率和铺货周期的问题,完全可以采用SaaS或者B端平台。

营销界现在应该做什么事,有些企业是清楚的。一是做新的战略大单品;二是拥有互联网,做好+互联网。

我一直以为,这两项工作并不难,至少从技术层面讲 并不难,凡是已经做过的基本上都尝到甜头了,但榜样竟然学习的人那么少。

怪哉!

营销的共生结构

一个人最难改变的是习惯,一个集体最难改变的是集体习惯。

习惯是不加思考或简单思考的行为,在习惯面前,知识显得那么苍白,因为习惯就是在不知不觉就做了。

中国营销的习惯,已经有15年以上没有大的变化了。虽然运作上有小变化,但大的习惯没有变。

养成这个习惯的不仅仅是企业的营销部门,还包括企业的研发、生产和服务部门。同样包括外部的代理商、零售商。这是一个共生系统。

共生结构的最大问题,就是任何局部或个体的改变都很困难,因为要受到共生系统的掣肘。就像在单向行驶的高速路上,你突然转向了,别人可以视你为逆行,可能随时撞车。

我接触的营销人,多数不满意现状,但个体又很难改变现状。哪怕微小的改变,都会遇到系统的阻力。

比如,现在很多人都想推新品,也都知道如果不改变产品结构,很难扭转现状。然而,当新品真的推出来时,发现整个系统是不支持推新品的,特别是不支持推“主流换档”的新品。

转变营销轨道,最大的障碍其实就是营销长期以来形成的共生结构。谁对营销退化负责?好像找不到责任人,因为每个人都有改变的意愿,也做出过改变的努力。我们很难据此指责某个人。一个找不到责任人的共生结构,才真的可怕。

说实话,我只能提出问题,对打破共生结构,我也没有妙招。我个人的营销转型,花费时间也不短。

以我过去转型的体会,正常推动一定是很难的。一件新事,没成功之前,要想提出多少条反对理由,都很容易。不成功的理由可以成千上万条,但成功只要有一条就足够。

如果只有一条理由,是什么呢?以推新品为例,我认为一开始就是越过所有销售层次,直接付诸消费者。只要消费者接受,所有反对的理由都不成立。

这个做法,是倒逼的方法,屡试屡灵。

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