那些即将被B端电商干掉的经销商

大商会B端电商化;中等规模经销商,要么被B端电商吃掉,要么转型;小型经销商仍然会过得很好。

China Marketing - - 第一页 - 文/刘春雄

三只松鼠章燎原:我开的不是你们那种实体店一家公司如何十年之内三次转型,干到20亿?都在谈消费升级,你知道有一股消费降级的潜流吗?阿里系电商走向自己的反面,为什么不倒扣流水?互联网时代,深度分销该淘汰了?一线业务员的忙与闲,看出企业的生与死

经销商会被B端电商干掉吗? 经销商会被B端干掉吗?

我认为不会。主要原因倒不在于经销商自身,而是厂家不愿意;次要原因在于经销商是会进化的。经销商不会被B端干掉,只有做得差的经销商会被厂家干掉。厂家要干掉经销商,只有一个原因:出现更好的经销商。如果B端想干掉经销商,那么B端能替代经销商的职能吗? B端能像传统经销商那样、“听话”乃至“受气”吗?能够像经销商那样听指挥吗?能像传统经销商那样“品牌专营,不做竞品”吗?

如果B端想替代经销商,那么厂家能放心把新品推广全权交给B端吗?

100多年来,经销商在全世界都是一个长期被人看不顺眼,经常被人瞧不起,却又放弃不了的群体。

如果不能替代,那么B端凭什么干掉经销商?

B端能具备覆盖全国的分销能力吗?

据说中国有8000万营销人,与农民、产业工人、营业员(服务员)同居人数最多的四大职业之一。

为什么中国需要这么多营销人呢?因为中国的渠道是碎片化的,不像发达国家有发达的纵向渠道系统(强大的商贸公司)和横向渠道系统(连锁、KA等)。那种渠道系统形成了产权和管理关系,可以通过内部分配让产品直达终端。

中国的渠道是碎片化的,所以需要很多业务员去与单个碎片化的渠道、终端谈合作,才会有所谓的“深度分销”之说。只有深度分销,才能建立覆盖全国的终端系统。

也就是说,中国企业是通过营销系统与经销商体系的结合,建立渠道系统的。

B端电商与C端电商不同。C端省掉两个渠道环节(经销商和零售),自己变成零售,实际上省掉一个环节。B端没有省掉任何环节。

即使替代了经销商,自己也变成了经销商。如果没有省掉经销商,反而多了一个环节。也就是说,B端没有C端的天然优势。如果B端电商想替代经销商,必定要从厂家那里拿代理权,更重要的是建立覆盖全国的渠道系统(当然不是低价拿订单的系统),否则就是一个窜货的大二批。厂家必定要审视,B端电商能具备覆盖全国终端的能力吗?

厂家放心地把代理权交给B端,一定出于下面三个考虑:一是有渠道覆盖能力;二是效率更高、成本更低;三是不会尾大不掉。

目前,上述三个方面都难达到。

B端愿意受厂家支配、管理,甚至“受气”吗?

从“下道工序就是上帝”的角度讲,经销商也是厂家的“上帝”。可是,那些强势品牌的经销商,多半没有享受到上帝的感觉。

“管理经销商”,这个词是违反商业逻辑的,但在中国恰恰还很正常。压货、占仓、专人专车等一系列“不平等条约”,经销商也只能忍受了。

中国企业到现在仍然相信“销量是挤出来的”,这种说法在某种程度上也是对的。在渠道力比品牌力更重要的前提下,厂家对渠道没有强势的力量,销量被对手挤占很正常。

B端一旦形成气候,必定像C端大平台那样强势,这是“店大欺客”的必然。

从厂家对渠道的话语权角度,厂家还 是对经销商比较放心。

B端能像经销商那样做品牌专营吗?

强势厂家一般对经销商有一个要求:不得经营竞品。B端电商系统,一般都想通吃,既做康师傅,也做统一;既做王老吉,也做加多宝;既做伊利,也做蒙牛。

品类通吃,这就犯了大忌。品牌商之间首先是竞争对手,在中国都还想着干掉对方,B端一定难以平衡双方利益冲突。

新品推广的事,谁来做?

如果说畅销的老品可以交给B端平台做的话,那么,需要长周期投入的新品推广,B端平台有能力做吗?

在中国,新品推广在渠道系统的投入通常要大于传播系统,并且需要很长时间,成功率还很低。目前我还看不到任何一个B端平台有这个能力。

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