汽车及其后市场车队开发，销售人员有哪些“坑”？
销售中有句老话，“没有需求就没有销售”，但大家挖出的这些需求，顶多只能算作共性需求或表层需求，它们不疼不痒，无关紧要。
如何摒弃产品挖需求，突破老观念 产品再好然并卵
有句话这样说道：“轮胎是车队的业务必需品，但不是其紧急替换品”。
它到底是什么意思？其实，这句话的关键是后半句——“轮胎不是车队的紧急替换品”，意思也就是说任何车队在当前都不缺轮胎用！
这里的不缺轮胎用，又包含了两层含义，第一层含义是指每家车队在现阶段都已有供应商而且应该是相对比较稳定的，第二层含义是指像我们这样的登门拜访推销者，每天纷至沓来，车队大都习以为常，甚至闻而生厌。
试想一下，倘若车队真的缺轮胎，还用得着我们“死乞白赖”地上门求它购买吗？是不是这样？况且，既然车队已有供应商提供产品，那么它就一定有使用这些产品的理由和道理。我们销售人员在车队开发过程中，现已基本能做到“不直接”诋毁车队当前使用的产品。这里，我强调了三个字：“不直接”。就是因为我们很多人仅仅只是在嘴上做到不褒奖不贬低车队正在使用的产品，对这些产品基本保持 只字不提，而是把着眼点聚焦到自己的产品上，就自己的产品展开口沫四溅的宣传，更有甚者直接向对方表态：“我不评价其他品牌，我只谈自己的产品。”认为这样就可以显示自己职业的操守、道德的高尚，而宣传的内容不外乎就是诸如提供高效的服务、提供高性价比的产品之类。殊不知此举仍是扬此抑彼，变相诋毁罢了。再者，就算我们提供的产品千真万确优于车队目前使用的产品，又能怎么样？车队就会因为我们的产品好而弃故揽新
吗？一般不会吧！
举个我们在产品介绍时都爱讲的一个点，即：产品性价比。貌似这个性价比是个时髦词，放之四海都能用，莫管它是国际一线品牌，还是不入流的小厂家，都喜欢给车队算产品性价比。性价比真的特别重要吗？
其实没有我们想象的那么重要。现在有很多物流车队在招标时，性价比只设了个上限，比如不高于6.50元/千公里就是性价比的上限，至于是6.43元/千公里还是6.34元/千公里还是其他什么数据，对物流车队来说，不是很在意的。换句话说，就性价比这个指标，只要不高于上限的竞标单位，理论上都可能成为其供应商。所以，在对车队没有相当了解及没有进行充分准备之前，王婆卖瓜式的推销只会引得车队避而远之，避之唯恐不及罢了。
更何况，从我们自身来讲，产品不管好坏优劣，我们都应该无理由去销售。或者这样说，产品的质量在某种意义上与销售人员无关。
综上所述，可见产品不好不奇怪，产品再好然并卵。
需求挖掘太肤浅
对于我们来说，车队的需求到底是什么？
质量、价格、性价比、适用性、关联性（如油耗、改装成本）……
三包理赔、货源保障、及时响应、培训指导、增值服务……
厂家、品牌、供应商、办事人员…… 等等，都大差不差。为什么每个个体所在的公司、所卖的产品、所处的环境、所活的经历都不尽相同，但大家挖掘的车队需求却很雷同？莫非是大家把准了脉，挖掘到了车队的真正需求？或者说，这些就是车队的真正需求？答案肯定不是。
道理很简单，既然我们能想到这些，那就是人人都能想到，连车队自己也能想到，再说狠一点就是：只要不是傻子谁都能想到。问题来了，销售中有句老话，“没有需求就没有销售”，如果我们大家都是仅仅围绕着这些需求去开发车队，那么，我较他人的优势在哪里呢？我可以成功的概率又有多高呢？答案不言而喻了吧。
所以，大家挖出的这些需求，顶多只能算作车队的共性需求或表层需求，它们不疼不痒，无关紧要，而根本没有挖掘到车队深层次的需求或者叫真正需求。我们之所以只能挖到这个层面的需求，要不惰性使然，不爱动脑瓜子；要不思维受限，在脑海中只有“产品”二字，只以“产品”为原点去开展工作。这样的话，搞不定车队，也就不足为奇了。
但是，当你找到“资讯提供、‘牵线搭桥’、模式创新、信息共享、运营管理、持续改进……”这些需求时，那么恭喜你，你已经打败了市场上80%以上的竞争对手，原因不是你的产品比其他家的好，也不是你比其他人更勤勉努力，而是你的思维比其他人更开阔，你不再只是以“产品”为原点去开展工作，而是打通了 “任督二脉”，在工作中眼观六路，游刃有余，最主要的是，你能够多维度思考问题，多角度处理问题，多方法提供方案，以大格局的创新思维方式开展工作，这样就更容易挖掘出车队真正的深层次需求。
而且，车队的真正需求会形成一种势能，让局面朝你想要的方向发展。所以，一旦车队的真正需求被挖掘到，双方合作那只是顺水推舟的事情。况且，随着这种合作的深入，在一起交织的纽带和节点就越多，这种交织的复杂性，又会反过来加深这种合作。而这时的竞争对手们，想要再攻占“这座山头”，那是比登天还难啊！
头条托词唯关系
在实际的车队开发工作中，“无关系，不合作”的思想魔咒始终禁锢着某些人的大脑，他们习惯将“关系”作为唯一维度来开展工作，更有甚者，将其作为他们糊弄自己公司或上级无法搞定车队的根本原因，最可悲的是个别公司或上级尽信以为真。
那情况是不是这样呢？现在当然不是这样了，因为合规是现代社会的主流，合规也是公司长青发展的根本。而所谓的“关系”，一定会湮没在合规的潮流中，扔进腐败的垃圾桶内，正如某快递公司在采购人员名片上直接印有“拒绝贿赂”四个字。但话又得说回来，假如个别公司在当前真的还存在某种所谓的“关系”，我们是不是就没机会了呢？也不是！
举个实例，某小型民营股份物
流车队，有约150台6×2+3轴挂车为其签约车辆，该车队掌握轮胎、机油等关键配件的采购权，经过调查和了解，其轮胎供应商和机油供应商不是同一供应商，他们分别是这家车队某两位关键人的直系亲属，这种情况下，我们当前若想快速成功地开发这家车队，该怎么做呢？高频次地拜访这家企业、三番五次地对着车队长介绍我们的产品，在这里看来，这些都是徒劳。这种情况下，在当前唯一行得通的方法可能也就是通过“抄底”，从轮胎供应商或其他供应商着手，来寻找合作的机会。
另外，我们更需要将“关系”与“公关”区分开来，这两者是有本质区别的，要不大中型企业的部门划分中也就不存在什么公关部了。对我们车队开发人员来讲，公关能力的高低决定了车队开发成功与否、开发成功的速度以及开发成功后供货份额的占比等等。公关能力主要指什么？说到底就是我们经常挂在嘴边的EQ。
再举个小实例：某个中型车队，轮胎分别由三家供应商提供，他们分别供应不同的品牌。该车队自身配有仓储库及维保房，轮胎均由车队自己的维保人员负责安装维护，作为维保人员，只要安装的轮胎定位没有发生错误（轮胎厂家会根据轮胎不同的使用条件生产出不同性能要求的产品，即：产品定位），至于轮胎是什么牌子，由哪家供货等等这些信息，对维保人员来讲其实是不用关心的。但其中就有这样一家轮胎供应商，他们的工作人员每次拜访车队，除开展正常 的业务之外，还必花半个小时左右的时间向装胎工进行“请教”，还时常提供一些工装给他们。
但就这么点儿小小的工作细节，给这家供应商直接带来两个结果：一是这家供应商提供的轮胎安装率有所提升；二是这家供应商提供的轮胎在使用中的故障率有所下降。原因我相信大家应该很容易理解，但要知道，这一正一反不仅仅只是带来了销售占比的一些改变，更重要的是可以作为车队高层考核供应商的重要依据之一。
所以，我们需要打破“无关系，不合作”的思想魔咒，通过自己的勤奋加上智慧，在阳光下与车队开展相关的业务。
意识不到的坑才是真坑 无效推荐是常态
我先设一个工作场景，大家看看身边有没有类似的情况。某厂家的车队开发人员小明，找到了一家目标车队，在对这家车队做了简单摸排调研后，决定做一次正式登门拜访。当小明走进这家车队，他首先打听到了车队的负责人，然后找到了这位负责人，在表明来意，经过简单寒暄后随即进入主题。
主题的内容主要包括两个方面，一方面是小明请教了很多事先认真准备的问题（包括未知的也包括已知的），期待着从这位车队负责人口中吐出“金玉良言”，并如获至宝，且就交流的内容不时认真记录和探讨 着；另一方面小明凭借实物、电脑、产品手册、价格表等介绍工具，开始了自己口若悬河的产品推荐，并就车队负责人提出的任何疑问进行积极的应答。为证明自己所说属实抑或为了不虚此行的目的，临了不忘加上一句：“是骡子是马，拉出来遛遛，我光说我的产品好没有用，要不您先找一台车装上我们的轮胎试试，一切以事实说话，看看我们的产品到底怎么样，要是好，我们就进行下一步的合作，要是不好，也就一台车，对你们公司没有什么影响。这样吧，为表达真心诚意，这批路试胎我给你们申请个半价（根据具体情况偶尔也会免费提供），您看怎么样？”然后就保持沉默，坐等负责人的答复。如果负责人接纳了小明的这个建议，小明会欣喜若狂，自认为已经迈出了成功的第一步，撬开了这家车队的大门，甚至会迫不及待地向领导报喜邀功；如果这位负责人当即没有表态或者称需要研究再定，那么小明就会锲而不舍，持续跟进，只是之后的跟进基本还是围绕着这些方面，做软磨硬泡的“持久战”而已。
怎么样？身边和小明工作方法类似的同事不算少吧。其实从内心说，小明还是有很多优点的，比如访前的认真准备（摸排调研、问题准备、资料准备等）、工作的勤奋努力……但依我看来，小明的这种工作方式不值得提倡，仍属于“无效推荐”。
重在把握时机
这里，一定有人会提出反对意
见：如果这位车队负责人采纳了小明的建议，真的找来一两台车进行路试，那对于车队的开发可不就算成功了嘛，怎么能称为“无效推荐”呢？至于后面没有合作，那最多只能算做维护不成功或者索性就把责任推到了产品不争气上。是这样吗？下面我就给大家分析分析小明的工作误区。小明在上面整个的工作过程中，掉进了一个大“坑”：推荐时机无效。
先说“推荐的时机”。从上面的工作场景中我们知道，小明是在打听到车队负责人后，与车队负责人会面时逐步展开推荐的。这个推荐时机是否合适，请先看我提出的问题及对这些问题的分析：
1．坐在小明面前的这位车队负责人，小明真的了解吗？不了解，初次见面，最多只是道听途说。
2．这位车队负责人对小明及其公司或产品真的了解吗？不了解，只知道小明是卖轮胎的，即使听说过小明的公司或产品，也只是基于存量知识的了解。
3．这位车队负责人具有采购或变更供应商的决定权吗？不清楚，任何一家公司一般都是按时段进行招标采购，且合同期内的供应商一般不会轻易变更。
4．小明和这位车队负责人熟悉了吗？不熟悉，初次见面，仅 是礼节性拜访，不可能第一次就进入到实质性问题。
5．小明挖掘出这家车队的真正需求了吗？没有，推荐过程始终是围绕“产品”展开。
6．这位车队负责人对于小明给出的优惠真的感兴趣吗？一般不会，正常情况下，没有人会为蝇头小利冒不必要的风险，将自己的公司当成试验场。
7．当前供应商是谁，其提供的产品表现如何，其与车队存不存在某种特殊的关系等等问题调查清楚了吗？可能没有，初次见面就直接推荐产品。
在上面这些问题没有解决之前，大家还认为小明的推荐时机合适吗？之所以我们很多人会像小明一样，只不过是一相情愿地希望提高自己的所谓工作效率或者称工作业绩罢了。但往往是心急吃不了热豆腐，反而弄巧成拙。而且，大家一定要有一个意识，那就是真正的车队关键人或高层，哪会给我们那么多机会，一旦你没把握好机会，以后再想见他，那就难喽。
我们如何推荐 黄金头两次推荐
像小明这种“记者采访式”的提问千万别在车队关键人或高层会晤中使用，在他们面前明知故问更是极为愚蠢的一种做法。对于和车队关键人或高层的会面，我有一个建议叫作： “黄金头两次”。就是指我们与车队
关键人或高层的会面，一定要牢牢把握好头两次见面的机会，而且这两次见面的目的截然不同。“黄金头两次”之初次会面：不要占用对方过长时间，控制在十分钟以内，也别扯太多话题，只要达到两个目的： 1．让对方知道我是谁（混个脸熟），接下来要在他们车队干什么并寻求对方的许可；2．与对方约定第二次会面的机会，并简述第二次会面的关键点（也就是要告诉对方我还会找你的，并且让对方感觉下次见面才是重点）； “黄金头两次”之第二次会面：这次会面是关键会面，也就是“推荐的时机”。针对这次会面，我们必须成功，一炮打响，绝对不可失败，否则后面就基本没有机会了。所以，对此我们务必要进行最充分的准备和最详尽的安排。事先需要与对方约定完整的时间，以确保对方能详尽了解我们想传递的信息。而且在预约前，确保已经把握住了“四不推荐”原则，即：不明需求绝不推荐，不明对手绝不推荐，非关键人绝不推荐，情况不熟绝不推荐。
推荐的内容
接下来，我就说说“推荐的内容”。我们到底应该推荐什么？其实很简单，我们需要推荐的绝非仅仅是产品，而是“基于产品为合作平台的，解决车队真正需求的一揽子方案”。既然是一整套方案，而推荐的对象又是车队的关键人或高层，那我们就不能“只见树木，不见森林”，就应从全局、整体的角度去推荐，这样才能触动他们的神经，引发他们的关注，为后期能否合作添上浓重的一笔。
拿一个点来举个例子，还是拿我们喜欢说事儿的“产品性价比”来佐证吧（产品性价比是基于产品为原点的工作开展方向，举这个例子只是便于大家容易理解）。假如某车队共有1000辆车，通过产品性能的预计测算，我们提供的产品可以使该车队1台车1年节约3000元成本。那么，在推荐的关键时刻，我们应传递给对方的数字就不应该是3000元/车/年了，而应该是1000×3000=3000000元/年。
试想一下，当“300万”这个数字从我们的嘴里蹦出来后，对方会是什么反应，常理情况下，对方听到后是不是心里先咯噔一下，随即对我们的数据产生怀疑，这时他很可能会主动提议，授权我们先找几台车进行路试以证明真伪，而且会因此对我们接下来要说的内容及后续的事宜抱有更大的关注。而此刻我们应该清晰，虽然都是路试，但这里路试的性质和之前场景中小明提议的路试性质已经完全是两码事了。其实，用3000000而不用3000，只是销售技巧中常用的“凸显效应” ，“凸显效应”可以针对问题，也可以针对成果。
因此，要想做到有效推荐，一定要把握好“推荐的时机和内容”。
其实说到底，在具体的车队开发工作中，操作的手法层出不穷，千变万化，因为我们每个个体各不相同，任何一家车队也都不一样，但操作的心法却大都相通。如果我们真正领悟了前述的车队开发心法，透析了开发车队的本质，我就有理由相信大家的车队开发之“路”，一定会越走越顺、越走越宽。
作者：本名江琦，现任某著名轮胎企业资深培训讲师。迄今已有近20年轮胎领域跨界工作经历。微信号：chankey650