乡镇母婴竞争白热化,哪条路线才能杀出重围?

现在100亿的大单品,基本上是边缘企业做起来的。总的来说,100亿大单品是个小概率事件。

China Marketing - - Baby Industry - 文/王榷

一直推销高毛利的杂牌,即使在乡镇,上门的顾客也越来越少。

安琪纽特的老总朱银宏没有想到,乡镇店老板是最富学习欲望的群体,“我们做一个讲座,最认真听讲的就是他们。他们非常渴求学到新东西。”

作为亚洲第一大酵母品牌——安琪酵母公司旗下的婴童营养品品牌,安琪纽特依托母公司在酵母领域一家独大的技术实力,尤其是“深挖酵母的营养功能”的开发主线,在营养品市场上独树一帜。

基于对国家政策的正确判断和对孕婴童营养品市场需求的准确把握,自安琪纽特进入母婴渠道以来,安琪始终在全力推动渠道商要重视营养品这个潜力高毛利品类。三、四城市的母婴店几年前就开始重视营养品这个品类,从辅食中独立出来,给员工做单独的培训,给门店下达单独的任务指标,目前在不少知名母婴连锁里的营养品营业额占比已经高达12%-15%。

安琪纽特对这个品类的推动,来自一次次的行业峰会和渠道培训。就是在这些场合,朱银宏发现了乡镇市场营养品类爆发的苗头。

以前的乡镇市场,杂牌横行,老乡们不知道谁是真正的品牌,全听店员的推荐。早期的乡镇店,靠着高毛利,赚得盆满钵满。

乡镇那屁大点的地方,赚了大钱能瞒住谁?于是最近几年,乡镇母婴店如雨后

安琪纽特给乡镇店送来了两样他们最缺的东西——品质门店的意识,和相应的经营管理能力

春笋般开始涌现,竞争异常激烈,一点都不逊于二线市场。

于是母婴店很快分化,寻找各自的市场定位,有人会继续杂牌高毛利的老套路,有远见者,则走上品牌化之路。

这就是为什么像安琪纽特这样的品牌,在乡镇也受到了店老板们热烈的欢迎。

首先,毫无疑问,是因为安琪纽特是个大品牌,还是个有着显赫声誉的国有企业,做起来一百个放心。

其次,安琪纽特给乡镇店送来了两样他们最缺的东西——品质门店的意识,和相应的经营管理能力。

稍微有远见的乡镇店主都隐隐约约感觉到了,一直推销高毛利的杂牌,上门的顾客会越来越少。而安琪纽特恰恰驱散了他们心头的彷徨和犹疑,坚定了他们走品质门店路线的信心,因为安琪本身成长为亚洲第一大酵母企业的故事告诉他们,只有品质路线,才是有未来的。只有安琪这样的品质大牌,才能带来顾客的信任,带来持久的生意。

而经营管理能力,则是母婴店主的另一个短板,商品运营更是一塌糊涂,非常依赖安琪营养品的营解决方案——特色产品+专业培训+动销。安琪以酵母为差异化的产品,依托安琪自身的营养商学院,在全国有30多个专业专职的培训师,700多名专职服务人员,既开展企业内训,还给渠道商进行营养师、孕育师的培训和认证,包括店员和消费者的培训。

如何运营好一个品质门店,是乡镇母婴店老板最渴求的。而武装起来的门店,必将在未来的乡镇母婴渠道竞争中,占领先机。

讨论的话题只限快消品。

统一已经给出了答案: 10亿。这可能是未来的常态,营销人要正视这种常态。有没有可能出现100亿的大单品?有可能,但不是常态。

10亿单品常态化

统一的“小茗同学”算是近几年的标杆产品了,也就是10亿量级的规模。农夫的“茶π”也是这个规模。

10亿,不是一个具体数据,而是一个数量级。

统一进入10亿俱乐部的产品,包括奶茶、海之言、小茗同学、鲜橙多、老坛酸菜面、冰红茶、绿茶、汤达人等。

正因为有10亿量级的判断,统一才会布局“产品矩阵”。2017年推出新品20个以内,2015—2016年推出新品是30个。

非如此布局产品矩阵,不足以支持统一100亿量级企业的增长。

从中我们看到,大单品的量级似乎下降了。10亿,原来对部分企业可能算大单品,对行业龙头也不算很轻松。

大单品的小型化,这是一个长期趋势。那么,这个趋势背后的逻辑是什么呢?

综合各类资料,近几年饮料总体是低速增长。比如,2016年饮料行业增长3.9%,但看看KA的饮料货架,货架长度近几年增长一倍左右,而且还在持续增加。

两年前,饮料行业总体呈现集中化趋势,近两年突然增容了。很简单,原来集中度很高的大单品,被不断增加的货架摊薄了。

大单品量级下调,主要是原来的大单品是按品类分,现在是在品类的基础上继续细分。原来是在大池塘中游泳,现在是

大单品的小型化,这是一个长期趋势

在小池塘里竞赛。

小单品,新趋势

大单品,正在变成小单品。首先,新大单品趋向流行化。按统一的预计,流行周期只有1.5~2年。如果再考虑新品推广失败的影响,统一一年推20个新品是正常的。

新品流行化,是个巨大的矛盾。如果不诉求新消费者,在互联网时代很难赢得话语权,新品很难推广成功。如果诉求流行,就存在流行周期问题,新品的寿命周期缩短。

其次,价格带拉长和品类细分,摊薄了单品规模。统一的新品,大致有几个特征:一是走新主流价格带,品质升级、价格提升,越往上走,销量自然会受影响。对于统一这样的企业,已经不能走过去“规模—成本”盈利模式,必须走价值盈利模式。快消品价格带拉长,每个价格带的销量被摊薄。二是快消品的品类被持续细分,形成很多小品类,每个小品类的销量也会被摊薄。

下一代大单品,因为要做小池塘里的大鱼,所以规模不可能特别大。超级大单品的时代将很难再现。

既然大单品规模变小,那么,大企业就需要产品矩阵承载规模了。

产品矩阵

说到产品矩阵,我们就不得不说宝洁。有人说,宝洁是品牌矩阵,其实,宝洁不过是产品品牌化而已。

宝洁的大单品,规模以10亿美元计。10亿美元,似乎很大,但那是全球销量。10亿规模的大单品,在中国已经规模不小了。

宝洁的产品,多数是细分化的,这是

大单品不大,那么就需要产品矩阵了

成熟市场的基本特征。中国以前“金字塔底”的超级大单品,将成为历史。

大单品不大,那么就需要产品矩阵了。在教科书中,产品线、产品线长度、宽度,这些概念好像以前离中国企业很远,现在越来越近了。跨国公司早前遇到的问题,现在该轮到中国企业了。

在每一个品类形成产品组合,最后形成一个产品矩阵,共同承载一个大企业的销售体系,这就是未来企业需要的产品矩阵。

寻找100亿大单品

未来还会不会有100亿大单品出现?我认为一定会有。

在现有的品类里(瓶装水有可能是例外),一般不会再出现100亿的大单品了,但如果有品类创新的话,那就完全有可能了。

所以说, 10亿是常态, 100亿是非常态。

所谓常态,就是指循着现有已知的产品品类,在品类中切割出来的新品。比如,统一的新品,虽然有创新元素,但仍然属于传统品类,没有品类创新。

所谓非常态,就不仅仅是产品创新,而是品类创新。品类创新,切割的销量往往很大,比创新产品高一个层次,销量也就可能大一个数量级,所以,100亿的大单品是有可能的。

比如,中国有很多品类,行业龙头的规模一般在30亿~ 200亿,如杏仁露、核桃露。也有少数超过这个规模的,比如凉茶。这类行业有一个特征:有老大,无老二。龙头占据行业绝对份额,行业的开创者,大单品形成品类垄断。

中国快消品未来有没有100亿的大单品,取决于是否出现这样的品类创新。

比如, 2017年“山楂一片红” ,就是因为山楂饮品的品类创新。山楂饮品,本来并不新鲜,规模最大的企业也有10亿,但山楂饮品作为一个品类,并没有在中国被广泛接受。

消时乐虽然并不是山楂饮品的创建者,但正是它的“新营销体系”引爆了这个品类。如果按照目前的趋势发展,山楂饮品作为一个品类被广泛接受,那么,就有可能出现100亿的大单品。这就是100亿大单品的逻辑。未来会有多少这样的新品类?我认为还有很多。

既然有100亿大单品的可能,统一为什么不去做100亿的大单品,而是劳神费心去做一堆10亿的大单品的产品矩阵?

根据我的总结,现在100亿的大单品,基本上是边缘企业做起来的。总的来说, 100亿大单品是个小概率事件。

比如,六个核桃做成了,但有多少个做核桃露的并没有成功。对成功者而言,成功就是100%,对于行业而言,成功可能只是1%甚至更低。

那些品类创新者,多半不是靠资源成功,而是引入了新营销模式

我曾经总结,100亿的品类创新,大致有三个特征:第一,一个“有迹可循”的产品从食品行业看,可能主要从中国传统包含的习惯中去寻找,比如山楂饮品,就是“药食同源”的中式饮食习惯中所既有的,是有迹可循的。这也是中国消费者自信的结果。第二,一个创新的营销体系资源不能引爆的东西,创新有可能引爆。那些品类创新者,多半不是靠资源成功,而是引入了新营销模式。最近引爆的江小白、消时乐,就是创新引爆,而非资源引爆。

第三,一个拥有意志力的老板,但边缘化的企业

品类创新,最难是消费者教育。消费者教育,最大的投入是时间,最需要的是耐心。我们吃瓜群众,往往只看到了爆发的时刻,没有看到潜伏时刻的煎熬。

从这个角度看,做一个“产品矩阵”式的10亿大单品,比做一个100亿的大单品,更加靠谱,更具可复制性。

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