自己规划每日拜访路线,是万恶之源

管理是有基本伦常的,逐级检查,是最基本的管理逻辑。

China Marketing - - Contents - 文 | 谢知睿 魏 庆

B2B是否会吃掉经销商?

我们先从一个敏感的话题说起,B2B是否会吃掉经销商?

1.B2B模式现状——还是旧瓶装新酒:京东、阿里喊得

凶,各地也有B2B巨头出现。但从他们自身运营的角度来看,无非是产品线整合、增加客单价和终端进货频率。后台琢磨怎么设置大仓、小仓、中转仓、前置仓、大车、小车、三轮车、冷藏车……降成本提升效率。其实这些还是过去大经销商研究的事情,只是因为有资本介入,胆子和想象空间更大了而已。

2.B2B痛点现状——还是团队管理:万变不离其

宗,不管哪个B2B巨头,都离不开一个特征——庞大的地推队伍。这是在拜访八步骤上,又叠加推荐APP 和数据开放分析。他们最头疼的,其实还是人员积极性、人员培训、人员考核、人员检核、人员效率等。

因此,我的结论如下:

B2B不会把经销商群体吃

掉:B2B跟传统经销商拼的,其实还是团队效率、产品组合的效率、车辆的效率、仓储的效率,尤其是人员的效率。B2B不会把经销商群体吃掉,个体被干掉是自己不思进取,经销商阶层不可能被干掉。

大象踩不死蚂蚁:经销商自

己当老板,家人打工,这种小组织的效率,很多情况下是比大公司效率高的。平台最多能集成替代部分物流仓储配送功能。销售,尤其推新品,还得靠经销商和厂家人员,巷战,拼刺刀。

不景气的时代,淘汰的是不景气的人:被淘汰经

销商,是因为你的组织效率低。接下来我们就看看,如何用最简单方便的方法,提高经销商的组织效率。

案例讨论:经销商团队管理状态

市场:一个中型地级市开发了2000个终端网点。片区:6个业务员,每个人按照片区分配责任客户。业代每天自行安排自己的拜访路线。

考核:业务员卖货拿提成,考核,终端进货量。会议:经销商有事的时候召集大家,开个早会或

者晚会,宣布一下新的工作任务、产品政策……业代反馈一下今天市场上有什么问题,没事的时候不开会。

主管在干什么:

把经销商的经理叫过来问:“你作为领导,每天在干什么?”

经理回答:“我检核督导员工工作。”问:“你检核员工的时候会不会发现员工偷懒、没去终端店、价格乱了没人管理、终端店投诉送不到货,等等?”

经理回答:“有。”问:“你检核市场肯定会发现问题,要对员工进行管理对不对?”

经理回答:“对。”问:“你在这干了这么久的经理职位,检核员工不止一次了,请把你上个月的检核记录和奖罚记录给我看看。”

经理回答:“我们没有那么教条,我们一般就是检核的时候,发现有什么事,我就当时打电话让他解决了,没有检核奖罚记录……”

业务员在干什么:

把业务员叫过来问:“你在市场上除了卖货,还干什么,你跑终端的时候要不要去做一些动作?”

业务员回答:“贴海报、挂吊旗、整陈列……拜访八步骤。”

问:“请你告诉我,你公司有没有给你规定,店里面必须是几张海报、几个排面……生动化标准,做到了奖励,做不到处罚?”

业务员回答:“没有。”这个案例,是中国绝大部分的快消品经销商(建材家电等行业更差)目前的组织工作状态。部分厂家,也是如此。有个别国际企业全国深度分销,管理很细致系统。也有个别大经销商早就开始线路拜访的……但是那是极少数,最大公约数,还是这个样子。

大家思考一下,在这个案例,结果会有什么问题?

自己规划每日拜访路线,是万恶之源

这个案例里面,哪一句话问题最大,最要命?—— “六个业务员,每个人按照片区分配责任客户。业代自行安排自己每天的拜访路线”。

为什么?举个例子,我在健身房里面,看到搏击教练教学员练功夫,训练学员踢“正踹腿”。等我出差两个月回来,再去健身房健身,看到老师还在教学员练“正踹腿”。后来跟搏击老师聊天,老师说:“自由搏击的基本套路,其实也就几十个动作,冲拳、摆拳、刺拳、鞭拳等,动作并不复杂,但是每个动作要重复训练10万次以上,才能形成肌肉记忆。基本训练量够了,形成肌肉记忆,你的力量、准确度、速度自然就都上来了。”

天底下,哪个工种,哪个职业,是没有每天基本工作量或者训练量的?连小学生都有,每天固定的要

写多少字,要写多少作业。如果上学的时候老师说“不用完成作业,你们自己喜欢写多少就写多少”,后果简直不可想象。

细思极恐,很多行业的经销商(甚至厂家),现在给员工的管理状态就是:把你招来,给个底薪,告诉你卖一箱提成多少钱,给你划一片区域,这一片归你跑,每天跑多少店你自己安排,然后卖货我给你提成!

这意味着业务员今天心情好,状态好,可以从早到晚上跑三十家、五十家终端。明天状态不好,天热,心情不好,只跑十家也可以。反正没人管。

业代自行安排每天的拜访路线,这是市场表现的万恶之源。

化繁为简,固化两个关键指标就够了

说到这里,大家就立刻会想到线路手册、一图两表、CRC卡、路线拜访……没错,深度分销知识体系,代表快消人员管理最高水平。但是,很多厂家和绝大多数经销商,干不了,太复杂。

四定拜访,也是二十年前的流行武功,拜访路线太僵化,春节前要压货先跑大店,竞品搞活动要赶紧回击,淡季来了要集中兵力跑能动销的机会店……市场瞬息万变,你却按线路每周一访,不行的。

经销商能干什么呢,在原来的管理基础上,往前精进一小步就好了——考虑一下,能不能“固定最小拜访量,最小拜访频率”?

这一片市场划给你,总共是200家店,你一周跑6天,每天跑哪些店,你自己安排,哪些店量大,需要多跑。哪些店量小,需要少跑。哪些店有急事,需要立刻跑……你自己定,我给你充分自由,但是,我给你规定两个数:

第一,最小拜访量,一天不能少于35 家。第二,最小拜访频率:所有店,不管大店,小店,一个月最少跑两趟。

固定最小拜访量,最小拜访频率。至少员工每天终端拜访量增加了,也不敢太放肆地跑大店不跑小店了,终端拜访质量就会提高。而且没有什么管理报表负担,因为够简单,所以人人能干。

用最简单的办法,实现员工行踪透明化

本案例中,员工拜访轨迹是随机的,布朗运动(分子无规则热运动),导致主管都不知道员工昨天去哪里了。

管理是有基本伦常的,“你在前面干,我在后面看,要是出问题,我要你好看”,逐级检查,是最基本的管理逻辑。

查什么?举个例子,比如查“漏单”。“漏单”现象在有些调料行业非常普遍。调料行业一个经销商代理的产品可能就几百个,甚至上千个。业务员不太可能到店里把几百个条码的库存全都看一遍,再下订单的。品种越多,业务员终端“漏单”就越多,损失很多销量。我的规则是“漏单”罚三倍。业务员在终端卖一箱啤酒,提成两块。你刚跑完的店,主管来拜访,终端又要一箱啤酒,漏单一箱,处罚3 倍,6块!

结果是什么?结果就是逼着业务员到每一个终端店把订单拿满了。

我们如何做到最基本的“员工行踪透明化”?有很多方法——

可以模仿康师傅可乐的线路手册,一图两表……很多经销商觉得太麻烦了,驾驭不了

可以让员工用手机监控系统,每个店进门前拍一

张照片,整完货架再拍一张照片,出门再拍一张照片——然后怨声载道:图片上传慢、流量不够信号不好、照片造假……厂家业代都不愿意干,经销商的人更不愿意。

可以让员工拿张白纸,今天出去跑一个店记一个店……这个简单吧,反正行踪透明了,就行啊。

图省事的话,把每个终端都编上编号,让员工出去,今天跑到哪个终端只要把编号写出来就行了……这够简单吧。

如果这个也麻烦,让员工到每一个店,只拍一张店头照片,也不用上传进入系统,直接发个微信给老板。第二天老板不管想检查谁,打开微信对话框就行了,时间地点都有,可不可以?

我当然知道业务员会在手机里面存照片造假了。但是我的逻辑是,我才不管你发的照片是真的还是假的,我都当照片是真的,我去按照这个“真照片”去复查检查,你拍虚假照片就是给自己挖坑。

还有的年龄大的业务员,不会用智能手机的,化肥行业的确有,那发短信可以不?发语音行不行?这要还干不了,我就没办法了……坚定一个原则,员工的行踪透明记录,让领导第二天可以去检查,就够了。办法虽然多的是,但是越简单越好。

报表不重要,进一寸,就有进一寸的欢喜

两个管理原则“固化最小拜访频率和最小拜访量”+“员工行踪透明”,最初级,又最重要,但是大多数经销商,目前真的都做不到。那么,我们来看个“极简版”的报表吧。

解释一下:横着一列是一个终端,办公室把每个员工负责的终端明细全部打印出来,空白表格装订成册。

数字 1 ~ 31代表日期,员工一天填写一列,一个月填写一张表。

每天晚上竖着看,是员工对应当日的工作量——昨天跑了几家店。

月底横着看,是拜访频率——每家店这个月跑了几次。

用这张报表,管理员工的“最小拜访量”,“最小拜访频率”。每天早会,老板把员工昨天填写的那一列报表拍照,就是“昨日行踪”。一天写一列,一个月填写一张表,简单明晰。虽然我们可以设计出完善系统堪称教科书的管理报表系统,但我还用这张表举例,就是因为它够简单。报表只是工具,重要的是背后的管理思想。往前一小步,也是新高度。进一寸,就有进一寸的欢喜。

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