瑞幸崛起的象征意义陈宁

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不只星巴克,很多的大牌消费品,未来三年内都会不断遭遇新人类的投票。快消行业的可口可乐、日化行业的宝洁、手机行业的苹果,等等,都已面临行业“新生代”的挑战。不是因为他们是外企,也不是因为他们是老牌,只是归于他们是否真的在研究脚下这块市场,是否愿意用年轻一代用户更喜欢的方式去提供连接和服务。我们只知大势将至,却不知未来已来。有必要自我拷问的是,下一个遭遇新人类投票的品牌,是我吗?

瑞幸咖啡的网红式崛起,只是给星巴克中国区的管理者们浇了一盆冷水:别自嗨了,缺少竞争防御策略的运营,注定被动挨打。

作为曾经的老会员,在我眼里,星巴克就是一家开着“定速巡航”功能的汽车,按照自己的节奏在开新店、上新品、玩活动、抓营收。外面的世界很精彩,每个老用户,内心其实都在等待着一个新物种的产生,咖 啡这个品类也不例外。于是,瑞幸、连咖啡,以及其他的种种,说来就来了。

移动互联网的普及,细分场景下的社交和购物需求,获得了技术的抓手,用户裂变和品牌传播的方式,打得几乎所有行业的第一品牌都晕头转向。

星巴克也一样陷入竞争囧境,那就是:如何从运营导向回到竞争导向,如何从“咖

啡店咖啡”转型为“全零售形态下的咖啡”。传统渠道里建立的品牌、PC时代打下的江山,无一例外都面临着“二次创业”,像当初自己撸起袖子打市场那样,需要建立新的竞争优势,加满第二桶油!

星巴克是中国传统品牌战和渠道战的既得利益者,2018年,瑞幸咖啡给星巴克上了一课。星巴克真应该集体向瑞幸表示一下感谢!瑞幸的增长,至少告诉星巴克的高管们:你们曾经在办公室里讨论的那些东西、那些打法,有人做到了,只不过不是自己人。

移动端市场,前台是零售新场景,后台是新分销

幸运的是,这个行业新零售战争才刚刚开始,星巴克走过的大部分的路,交过的学费,瑞幸还得慢慢消化。星巴克仍然可以用已有的产品能力和品牌优势,扳回在未来三个战场的决胜局:移动端战场利用社会化资源建立新的全零售网络、B端企业客户结合会员制的开发和外卖平台联营品牌的试验。

移动端市场,对于零售咖啡来讲,前台是各种零售新场景(除了专业咖啡店之外,便利店、 校园、社区、车站、餐饮、休闲场所、会议、酒店等等),后台则是对应的新的分销渠道。用移动端建立这些场景下的用户链接,将获得星巴克现有3300 家门店外的增量。

很多消费者并不知道,星巴克其实是餐饮行业最早开发、使用移动终端应用(APP)进行互联网营销的企业,多年来也是咖啡行业的唯一。但它犯了最严重的企业病—竞争短视和路径依赖。当初做这个东西,乃至后面的运行,目的只有一个,怎么为现有的门店体系服务,怎么拥有一个所谓用户大数据的后台,而不是一套基于“移动场景+无形门店+新餐饮方式”的全零售全渠道打法。

星巴克自己人说:“我们的移动终端应用(APP)能与定制的 ERP 系统平台对接,ERP系统中的客户关系管理系统(CRM)通过数据建模方式,与APP共享数据资源,形成多个数据岛的链接,强大的数据分析模型为海量客户数据增值提供了保障,并为星巴克管理者精准掌握顾客信息、决策企业管理问题、优化营销方案,发挥了巨大的作用……”晕!道理都挺好,唯一没做到是:怎么让用户用起来,又怎么通过它连接到新场景下的新用户。

2018 年 8月初,星巴克宣布与阿里巴巴达成全方位深度战略合作,合作内容涉及阿里巴巴旗下的饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线。主要内容是:双方共同打造星巴克新零售智慧门店;基于天猫新零售方

案横向打通星巴克和阿里生态系统的多个数字化消费者运营平台;实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通;还包括在中国正式上线外送服务等。而一年前,支付宝还被拒绝在星巴克门店内使用。

借船出海,能不能帮助星巴克加满第二桶油,获取市场增量?我的理解:不可能。

在别人开放的地盘上,划一条专属通道,基本都是双方在实验阶段的阶段性设计,最终,咖啡这个品类,零售咖啡这个市场,平台的参与者不会是星巴克一家。如果还是聚焦在为现有 3300家门店导流,甚至还会入不敷出。因为,移动端市场崛起的瑞幸们只是星巴克的侵蚀者之一,包括全家、7-11、罗森等便利店,美团、点评、品牌餐饮店、航空公司等等,更多零售场景下的竞争者,才是未来更强有力的竞争者。所以,建立新的全零售业务链是星巴克的必然选择。

三管齐下,建立一个全零售的星巴克

现有门店形态的星巴克,未来将更多地扮演“专业咖啡店”的形象,一定程度上也起到会员服务、用户教育和运营示范的作用。如何通过移动手段,渗透到新的增量市场,建立一个星巴克旗下的新零售线上品牌,是一举两得的做法。既保护了星巴克作为咖啡店开发的专业形象,又能不受干扰地All In在一个全新领域。

打造自有的移动端入口,用新的工艺、产品、品控标准、配送体系去建立一个社会化零售咖啡的网络。比如,甄选商业区位和 经营口碑优秀的餐饮商铺或休闲场所,建立非自营的半加工服务商网络,甚至可以和美团建立联营的咖啡品牌,以美团现有优质餐饮商户为依托,渗透到星巴克现有门店覆盖半径外的其他市场。甚至资源互补,为传统餐饮店,在上午9—10 点,下午3—5点之间,创造出一个全新的盈利来源。

另外,B端企业商户,试水从开店式运营转化为无店铺网络配送,但核心是用一套企业会员+个人会员的双享激励机制,建立黏性和趣味,等等。

以全零售咖啡为目标,以移动技术为纽带,建立社会资源专业化利用的咖啡消费网络,是星巴克持续增长的必然选择。

真的希望,星巴克 2018 的年会,应该给瑞幸咖啡颁个奖:最震撼唤醒奖。谢谢你,唤醒了定速巡航的星巴克。

不只星巴克,很多的大牌消费品,未来三年内都会不断遭遇新人类的投票。快消里的可口可乐、家电里的西门子家电、手机里的苹果,等等,都已面临行业“新生代”的挑战。不是因为他们是外企,也不是因为他们是老牌,只是因为他们是否真的在研究脚下这块市场,是否愿意用年轻一代用户更喜欢的方式去提供连接和服务。

没有失败者,只有落伍者,世界最终是属于年轻一代的。(陈宁,营销专家,智在线营销管理软件合伙人, 《销售与市场》杂志社专家团成员) 友情提示:对星巴克和瑞幸咖啡的详细分析,请参阅 本期特别策划《未来已来,新人类对咖啡的再定义》

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