以客户为中心,企业家需打破二元思维李桂花

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以客户为中心:实质内涵 1.以客户为中心:理念与实践的差距

“以客户为中心”,在中国已经成为管理界的共识。

作为理念被企业界普遍接受。尤其是西方管理学的客户关系管理,更是系统发展了这个理念。以客户为中心,现在已经是企业营销和企业战略的普遍认识。但在具体落实中,往往成为营销手段,而不是作为企业战略来认识,也就很难形成真正的企业文化。比如,通过关注客户信息、了解客户偏好来更好地营销,或者聚焦服务于能给企业带来80% 利润的 20%的高端客户,等等。这种“以客户为中心”,实际上是以“客户为我创造的价值” 为中心,而不是以“我为客户创造价值”为中心。因此,仍旧是二元的,并没有真实认同以客户为中心的理念。

所谓认识不足,不是主观上的不重视,而是思维框架的制约。不打破二元对立思维的模式,是没有办法真正理解“以客户为中心”的企业战略的内涵的,也就不可能落实到方方面面中去。

立足于企业家自身的思维模式的突破,来采用正确的理念,这是一个知行合一、以人为本的管理理念。思维模式的作用,在经济学研究中一直是非主流的,但是近年来迅速被重视,从行为金融学和行为经济学流派的经济学家频频获得诺贝尔奖,即可见一斑。

企业的根本是人,人的根 本是认知模式,有了清晰的认知,才能体现出行为,才能影响他人。企业的所有人中,最关键的是企业家,企业家的认知模式决定了企业的格局。如果企业家的认知模式不改变,再好的理论拿过来,那也是旧瓶装新药。

如果企业家在吸收新的理论中改变了思维模式,那就会体现出超出原来博弈框架的行为,也就是所谓的创新。在与客户的互动中,自然会打破常规,提升竞争力。在企业内也自然会引领团队形成一个新的企业文化。因此,在理解和落实“以客户为中心”的理念时,不能只是关注“立”观念,还要关注“破”思维框架,否则是难以落地的。思维模式是树根,格局是树干,战略实施是果。

2.以“客户的客户”为中心,化二元为一元

真正的以客户为中心,是一元的,完全从客户的需要出发;而不是站在企业自身的利益上思考客户的利益。真正为客户服务,就必须突破企业自身的业务框架、关注客户最迫切的需要。

在真心为客户提供服务的过程中,就自然会站在客户的立场,提供最有价值的服务。增加新客户、增强现有客户粘性,是对方最关心的。因此,以“客户的客户”为中心,才是真正的一元化的客户关系管理。

因此,以客户为中心的经营理念,企业家的视野就不能只盯着自己的客户,而是要关注客户的客户。为客户已经有的现有客户提供服务,或者为客户带来新的客户,都是这种理念的体现。而本企业在这个过程中,不但帮助了客户,也增加了自己对于客户的价值,从而提升了自己的客户粘性;并且,在服务客户的客户过程中,自然扩大了生态圈,客观上有可能扩大自己的客户渠道。

对企业家的挑战:打破二元对立的思维 1.系统性思维,不受业务模式的禁锢

以客户为中心,就要打破企业原有的以业务模式为中心的固有模式,树立远离平衡态的、灵活的的战略规划。不只是局限在整合制作好产品的资源,如资金、人才、产业链等,也不只是运用好营销技巧,而是要重视对客户需求的了解和客户经营情况的关注。这就需要提升企业的客户信息收集能力、提升对客户生态圈的熟悉程度、关注终端市场的需求变化、提升企业各部门对客户需求的敏感度和服务意识。这一切的基础,在于企业家能够引领团队真实形成为客户提供一元化服务的意识,将这个理念深入到员工心里去。

当发现客户经营方面有困难,而自己又有能力帮助解决时,可以提供新的业务进行帮助,而不是局限在主营业务的框架中。比如,客户需要一个管理培训,而你正好认识这样的优质的机构;或者客户的员 工急需一个幼儿园,你可以为他们办一个幼儿园。不过,这种服务并不是以营利为目的的。无论是自己做,还是牵线搭桥,只是为了给客户提供服务。

目前,大部分企业没有这方面的意识,因为受制于“以业务模式为中心”的思维框架,认为对客户的服务职能局限在现有业务模式内进行改进。

当然,如果无心插柳柳成荫,为客户服务而提供的服务凑巧能自负盈亏、市场前景很广大,也可以让它成为一个独立的子公司去发展。但是,以企业不再追加资金、经历为前提。

2.动态平衡的战略

专业和技术作是企业提供服务的基础,但是,以客户的客户为中心,要求企业不局限在固化的框架和模式内,这要求企业家和团队有不断变革的勇气和魄力,才能擅于抓住机遇。

每个阶段,企业都要通过对目标客户的深入了解和前瞻性的预测,分析企业面临的机遇和风险,结合企业自身的优缺点,确认目标客户的定位或者修正对目标客户的认识。这

是一切战略的源头。

首先要清晰企业的目标客户。清晰目标客户的过程,也是清晰企业愿景的过程。是以目标客户为中心,而不是以眼前已经拥有的客户为中心。目标客户的设置没有对错,但是要清晰。在企业的每一个阶段,都可以以SWOT模型来进行抉择。产品、服务只是满足客户需求的载体。愿意满足什么需求,是企业的价值观;有能力满足与否,是企业的能力问题。那么,与这种需求相一致的人群,就是目标客户。

比如,某外资银行对50万以下的存款收取负利息,就是集中精力服务目标客户(50万以上)的体现。这样,必然会损失一部分现有的低端客户;反之,某线上支付系统,尽管账户上沉淀着现金,但是并进行理财产品的销售,因为它的目标客户就是网上现金消费的用户,而不是高端理财客户。

3.始终“归一”的循环累积增长

清晰了目标客户以后,就是通过战略分析,制定相应的战略来获取客户,或者为客户 提供优质的服务。以客户的客户为中心,既是企业战略,也是企业愿景的落实。

愿景的基础是信念。无论为客户的客户提供怎么的服务,始终贯穿的一条原则是:不以盈利为目的(当然不是公益的),而是为了给自己的客户创造价值。因为,基于这样一个信念:以“客户的客户”为中心,自然会给企业带来最大的利益。

以客户为中心的服务理念,必然会带来生态圈效应。但是,生态圈效应,并不是在客户间形成互利共融的圈子,或者产品形成生态链闭环这种概念。形成圈子与否、产品闭环与否,都是形式,不能代表是否真的是“以客户为中心”的理念。

另外,生态圈是结果和手段,而不是目的。要避免规模过大、主线不清晰的弊端,关键在于聚焦在目标客户上,而不被短期利益所牵引走。在为客户的客户提供服务的过程中,会出现很多商机。这些商机,稍微把握不当,就容易偏离主线,使企业分散过多的精力做产品多元化的服务。这就需要在过程中不断“归一”,不忘 初心。即便在为客户提供服务过程中,出现了非常好的商机,在自负盈亏的前提下,也是成立独立的子公司让其自己发展,而不是干扰公司主业。

无论是真心为客户提供服务,还是为客户的客户进行服务,信用都是基石。只有自身守信,并且在提供服务或者介绍、整合资源时,能够保证信用,才能可持续发展,才能达到最终的效果。由此,需要企业对客户以及身边各项资源进行评估、监控和管理、淘汰。才能保证服务的效果。

总之,“以客户为中心”的实质,是以“客户的客户”为中心。这个理念的观察,首先需要企业家打破二元思维模式的框架,才能真正在内心形成理念。理念如果真实,可以有各种形式。在实施的过程中,需要系统性的思维、动态平衡的战略和不断“归一”的回归初心的循环累积增长的战略意识。作者简介:李桂花,经济学博士。

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