格力巴西的本土化生存

China's Foreign Trade (Chinese) - - 特别报道 - 文 | 谢东波 (作者系格力电器巴西公司总经理)

2001年,格力电器响应国家“走出去”号召,在巴西投资2000万美元建设空调生产基地,占地面积近3万平方米,年生产能力30万套,是国内空调企业在海外设立的第一个生产基地。多年来,公司深耕巴西市场,获得市场认可。截至目前,格力空调销售网点遍及巴西的24个州,1000多家零售商以及500多个售后服务网点,稳居行业一线品牌之列。

格力的国际化经验分享

巴西格力作为中国家电行业最早真正实现“走出去”的第一站,巴西可能只是一个比较特别的例子,但却在格力国际化的道路上让我们获得了极为宝贵的经验,归纳起来就是如下五个坚持:

第一,坚持优先自主品牌的发展战略。巴西地处南美洲,作为金砖国家及新兴市场,由于文化、地域和时代发展的等诸多原因,虽然我们拥有了好的产品,但在当地对中国制造的印象并不佳,品牌影响力严重不足。尽管巴西的空调零件90%来自中国,但在巴西市场上出现的中国的品牌却寥寥无几,大部分厂家只提供零件,完全没有任何的市场话语权,只能拼成本拼价格,处于供应链最底端,任人宰割。目前在巴西,完全自主品牌且有一定市场占有率的厂家只有格力。第二,坚持质量领先的精品战略。2016年的里约奥运会,格力击败众多竞争对手,最终获得了奥运官方供应商资质。在整个奥运期间,我们的提供的产品实现了零投诉。第三,坚持把技术创新作为公司发展的最核心战略。由 于格力一直坚持的技术创新,格力空调的质量逐步获得了巴西消费者的认可,也改变了巴西消费者对中国产品“价廉物差”的印象。第四,坚持市场稳步发展战略。具备了世界竞争力的格力并不急于扩张,始终坚持稳步发展重点突破的基本方针:先做好新兴市场,再做好发达国家市场;先做好具备绝对优势的家用空调市场,再谋

求中央空调产品的n突d破,步步为营,稳扎稳打。并将“先有市场,后有工厂”作为稳步发展战略的基本操作原则。第五,坚持以人为本、本土化策略,深度融入巴西文化。格力中方员工的比例严格控制在5%以内,坚持以巴西籍员工为主的经营思路,建立了一套完善的、开放的、包容的管理体系。

对中资企业的建议

近年来巴投资的中资企业越来越多,投资金额也越来越大。作为最早到巴西自贸区投资设厂的中国公司,我的建议是:

作为外资企业,人才是企业发展的决定因素。海外经营多年,深刻感受到海外企业发展受制于人才的短缺的影响。中巴相隔遥远,两国的社会制度、文化和投资环境都存在很大差异。因此,尊重当地文化习俗、学习当地的政策法规、深度融入巴西社会,是贯穿我们巴西投资经营始终的重大课题。在巴西生活过的中国人都会觉得巴西人生活得悠闲而散漫,对什么事 情都不紧不慢,似乎他们的血液里就流淌着慢节奏的基因。作为来这里投资的中国企业,缓慢的“巴西节奏”一方面让我们为祖国的发展速度和日新月异的变化感到自豪,一方面也会让踩着“中国速度”油门的我们有种节奏不合拍的错位感。

巴西税务部门对于企业税务事项的管理近于苛刻。由于历史原因,巴西税赋高且税务体系复杂,政府编制了一系列严格的检查程序和处罚措施,不管你是巴西本地企业也好,还是知名的跨国巨头,在巴西的税法面前一律平等,对投资者犯错不会给予任何的宽容和协商空间。而且企业规模越大,系统风险将成倍增大。一不小心就会牵扯其中,在巴西,完全没有法务问题的企业几乎没有。在劳工等其他方面也同样如此,进入巴西的企业必须要特别注意。要想避免风险并取得长期发展,只能加强管理和对本地政策的学习,打造优秀的本土化经营团队。

尤其是对于很多刚刚来到巴西投资的企业来说,在巨大市场潜力的诱惑下,可能很容易凭借着规模、成本、效率和财力上的优势迅速扩大经营规模并占领市场。然而在巴西这样慢节奏的国家,慢却有慢的道理和慢的法则,过于追求速度甚至急于求成的心态,却是很可能要在后期付出很大代价。追求速度和规模本身没有错,但不论是在投资前还是发展过程中,千万不能有“差不多”的想法,不能用“差不多”的标准,前期调研和咨询一定要完全深入,对当地政策和法规的理解不能有丝毫偏差,合理正确的经营模式、销售模式和管理模式一定要在经营开始前定位准确。

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