企业实践:工商界领袖谈如何以创新引领未来发展

China's Foreign Trade (Chinese) - - 商圈纪事 | BUSINESS STORY -

第七届世界工商领袖(昆山)大会围绕“享·世界发展新

机遇”“创·全球工商新未来”“融·行业领袖新思潮”等议

题展开讨论,论坛上,来自全球的工商界领袖如何理解全

球化下的发展机遇?

招商局蛇口工业区控股股份有限公司监事长 张建卫:

在“一带一路”相关国家加大海外物流设施的投资

招商局蛇口工业区控股股份有限公司监事长张建卫

的另一个职务是中国国际商会中国国家委员会海关和贸

易便利化的执行主席,他提到,中国物流企业面临着来自

于三个方面的挑战,一是互联互通的挑战,物流基础设施

互联互通的难题,如各个国家存在着轨距不一致,有宽轨

和窄轨之分,换装的能力也参差不齐,成为中国班列正常

运行、提高效率的重大瓶颈。二是沿线国家口岸操作效率

比较低,更加缺乏协同性。据统计,中欧班列货物在口岸

的平均滞留时间占全程运输时间的30%,在口岸滞留时间

中,由于单证、海关查验等原因,滞留时间占60%,运力

衔接等其他原因滞留时间占40%。由于以上因素中欧班

列原本可以用10天左右的时间可以完成全程运输,但是

实际上时间要一倍以上。三是贸易便利化的挑战,一方面

是双向贸易不平衡,“一带一路”西向货量多,东向货量少,

增加了运运商的空驶率和返乡物流成本,影响贸易便利化

的发展;另一方面是“一带一路”跨境电商还未形成统一

的国际规则,各国海关对跨境B2C商品属性的界定,税收

政策和监管方式差异性很大,尚未形成货运机制,这增加

了跨境电商发展的不确定性。

对此,张建卫表示,“一带一路”创造的机遇就是创造

新的市场,“一带一路”将通过两轮驱动形成一个新兴的

统一大市场,并为物流企业的发展带来新的机遇。第一轮

驱动是海外投资和国际产能合作,并由此产生工程物流需

求。第二轮驱动是随着沿线国家经济发展和互联互通,“一

带一路”区域将会形成生产要素的顺畅流动,经济多边融

合发展一体新兴大市场逐渐形成,并产生大量的综合物流

的需求。据了解,招商局在“一带一路”相关国家加大了海

外物流设施的投资,目前在全球五大洲和19个国家和地

区拥有49个港口,截至2016年底,招商局海外资产总额

达到了4500多亿元人民币的规模。其中招商局建设的中

白商贸物流园区是典型海外园区发展的一个模式。

日本通运株式会社亚太区副总裁 下小野田恒:开发新产品顺应“一带一路”发展

“自2013年中国国家主席习近平提出‘一带一路’倡议

后,日本通运株式会社及时调整和积极设计了相应的服务,

以顺应‘一带一路’的发展。”日本通运株式会社亚太区副

总裁下小野田恒在谈到中国的“一带一路”倡议如何影响

公司发展时表示。

日前,日本通运公司宣布自5月21日开始利用中欧班

列提供日本和欧洲之间的联运服务,这意味着货物从日本

送达欧洲所需的时间将大大缩短。据悉,日本通运公司的

新服务提供两条运输线路,一条是从日本主要港口走海运

至中国大连,再从大连经铁路运输到达德国杜伊斯堡;另

一条是从日本的主要机场走空运到中国重庆,再从重庆通

过铁路运输至杜伊斯堡。

“以途经中国的欧洲至日本跨境铁路运输为例,货物

从欧洲出发,比如说从巴塞罗纳出发,首先通过铁路运输

运到大连,然后再到博多港,这个过程需要大约31天左

右。而此前巴塞罗纳到博多港海运需要46天。如果反方

向途经中国的日本至欧洲跨境铁路运输,从日本始发到

欧洲的货物可以通过空铁联运或者海铁联运,比如说货

物从东京出发,空运到重庆之后,然后通过铁路运输经

阿拉山口、马瓦谢维切、杜伊斯堡,然后运给德国的客户,

整个运输所需要的时间大约为25天左右,这比货物直接

从东京走海运区缩短了21天,如果从福冈博多港出发,

首先海运至大连或者太仓,然后铁路运输,整个路程只需

要18天左右。”

小野田恒介绍,“一带一路”背景下,“在中国与南亚

之间,我们的跨境运输网络变成SS7000,因为连接上海

到新加坡运输线路大概是7千公里左右,我们取上海和新

加坡的英文首字母。日本通运公司SS7000陆上卡车运输

系统连接上海与新加坡,全长约7000千米,途经越南、老

挝、泰国与马来西亚。SS7000由4条主要干线组成,并

同时可作为组合干线或局部干线使用。”

好孩子集团创始人、董事长兼总裁 宋郑还:没有创新,独角兽都可能变得平庸甚至消亡

好孩子集团创建于1989年,从一个濒临倒闭、满大街

找加工活的校办厂,如今已经成为世界上童车行业中的知

名品牌企业。好孩子集团创始人、董事长兼总裁宋郑还在

论坛上总结称,创新、开放、品牌是中国制造的成功之路。

持续创新是好孩子品牌基因里最核心的价值,创新源

源不断地驱动着好孩子的产品制造、品牌塑造和产业链锻

造,并在新的市场阶段蜕变出新的含义。在开发美国市场

时,宋郑还设计出了两种摇法(弧形摇、直线摇)的婴儿车,

起名为“爸爸摇”、“妈妈摇”,当时他带着新产品来到美国

第二大婴儿用品制造公司COSCO,与他们洽谈合作,当

美方公司负责人看到“爸爸摇、妈妈摇”这款产品以后,直

呼“我在好孩子发现了一座金矿”。双方合作的事很快被敲

定,好孩子由此打开美国市场。1996年,好孩子童车和

COSCO公司以“Cosco By Geoby”这个联合品牌在美国

市场销售好孩子童车,并很快占有了近40%的市场份额。

2002年,好孩子婴儿车产品全面进入欧洲市场,通过与当

地市场的领先品牌形成战略合作关系在欧洲市场成为主

流产品。宋郑还把好孩子的成长史划分为四个发展阶段:

从1988年创办至1996年,是用中国资源做中国市场;从

1996年至1999年,是用中国资源做世界市场;从1999

年到2010年,是用世界资源做世界市场;而2010年至今,

是用世界资源在做中国市场。如今,在产品创新和品牌推

广的协同效应下,好孩子已建立起全球化资源平台,并形

成以消费者为中心、以自主品牌经营为导向,从研发制造

模式向全产业链经营转型,成为全球市场“一条龙”垂直整

合模式的引领者。

“30年来,我们创造的专利比前5家竞争对手的总和

还要多,不光是在功能方面,在时尚设计方面我们也是行

业领先,获得了红点设计奖26项,其中3项是红点设计的

至尊奖,IF两项,一项是金奖。总共参加中国工业设计

两次评选,我们都得到了金奖。同时创造了一项吉尼斯世

界记录。”在谈到好孩子集团的全球化时,他表示,“2008

年的金融危机给我们的启示很深刻,如果通过别人的品

牌去做市场,企业的反应就不会那么快。所以一定要自

主进行品牌经营。后来通过海外上市和国际并购,我们

成为真正意义上自主经营品牌的世界冠军。”这几年来,

好孩子着力于全球进行资源配置和战略落地,在美国和

欧洲都有本土化的经营团队,现在已经形成了以德国为

中心的欧洲市场,公司三分之一的销售额来自于那里,欧

洲经营管理机构已经达15个。“中国是主场作战,德国是

我们的品牌经营中心,而总部和供应链中心在中国,融资

和法务中心在中国香港,七大研发中心分布在欧洲、南北

美洲和亚洲,大数据中心在捷克。”

宋郑还认为,面对新时代的新挑战,所有过去行业的

独角兽都可能变得平庸甚至消亡。“企业面对的问题永远

就是市场、竞争、消费者,但是答案变了。现在我们感觉

微笑曲线已经不够使,消费者关系成为制高点。”

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