华兴华兴颠覆

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Economic Weekly - - 特写 FEATURE -

若干年后,如果要写一部

华兴资本的编年史,2016年的影响将意味深远。

2016年4月,华菁证券核准设立,这意味着持续关注新经济公司的海外投行华兴,已正式获得内地证券牌照。

毫无疑问,包凡是华兴的绝对灵魂人物,他凭借个人独特的超级商业嗅觉和人格魅力,给过往的华兴打下了“凶猛”“强悍”的烙印。

但此时此刻,华兴已是一

家拥有500多名员工的公司,是一个快速膨胀的组织。当组织人数逐年递增时,其复杂度也远不是简单的线性增长,指数级增长的背后存在着组织文化被稀释的隐忧。

只有一个包凡不够了。庞大的组织不能再过于依赖某个明星合伙人,核心是发挥集体智慧和团队力量为客户服务,如果过于强调某位管理者的优势,反而会压制组织的平衡发展。不管是在华兴内部还是华兴之外,大家都隐约感受到一种信号:华兴要开始“去包凡化”了。

包凡在这个时间点上的心态有些微妙。他告诉《财经天下》周刊记者,他的焦虑不是来自于业务本身,更多的来自于团队扩张的速度:在这个过程中,华兴的管理体系是不是跟得上,尤其是核心价值观能不能传承下去?

包凡有一点担心,华兴做到现在这个规模,可能会有大公司病,调整会造成内部有人不适应,甚至带来副作用,或者公司被一些其他因素影响,比如KPI、市场占有率等。但他心里清楚,这些东西只是表象,关键还是要解决一个问题,那就是华兴到底能够为客户提供什么价值。只要把这件事情做好,后面的结果将会随之而来。

以往更多是靠人管理,现在可能还要运用一定的机器和系统;再往前,可能要靠集成化管理。这样做的目的在于消除组织化带来的管理冗杂,避免给客户带来不好的体验。

“如果说过去几年华兴有比其他人做得好一些的地方,那是因为我们帮助客户解决了问题。但如果只追求结构,却忘了原因,路将越走越远。”包凡对《财经天下》周刊记者说。

2016年,华兴在以往的打法上有了一次重要升级,并重构了整个业务流程,对整个FA行业的冲击不言而喻。换言之,华兴作为国内本土FA行业的绝对霸主,在一路厮杀之后,开始大刀阔斧自我革命。

打破“熵值”

2016年是华兴董事总经理王力行的本命年。4月刚过,他的女儿出生。往前1年,他所参与的滴滴、快的合并一案,让华兴稳固了业内头把交椅的位置。

2004年成立以来,华兴一贯对市场的变化比较敏感。与之相应的,每次变化都会带来内部的激烈讨论,比如要不要做组织结构调整,来让产品、业务适应市场发展。华兴从2012年起就开始在市场上做少量战略投资和交易并购。而2013年之后,包凡判断,国内的TMT行业的并购将会出现井喷,不管是买方还是卖方的并购思维都会越来越成熟。

“华兴一直在说专注,但到底怎么体现?落到每个人的业务上,怎么算是专注,或者说怎么样保证每个人带着专注的心态做事?这个很难规范。因为很多时候,我都没有办法判断这个事情到底应该怎么做。只能让每个在一线打仗的同事自己做判断。”包凡说,在这种情况下,问题已隐藏其中,正因为现有的团队过于稳

家之外,大是华兴内部还 “去在华兴 兴要开始不管是 信号:华受到一种

都隐约感

了。

包凡化”

定,大家都配合得很好,所以更需要引进外部的新鲜血液。

“之前听人说过,华为的一条管理理念是降低‘熵值’。熵值高了,系统就变稳定。华为在做的就是不断打破熵值,把熵值降低,造成系统里各种各样的不确定性。否则这个系统就稳定了,变成死水了。华为是在把死水变活水。”包凡补充说。

2015年,国内整个资本市场发生了剧烈变化,资金端逐渐从境外向境内迁移,种类由原来相对单一向极大丰富转移,客户的需求日趋多样化“。这3种变化同时发生,让我们感觉到,原来传统的FA打法要在私募融资领域做出一些变革,首先就是组织结构的调整。”王力行说。

如果没有2015年资本市场翻天覆地的变化,华兴也许不会做这次升级。可能还会延续之前的打法,跟市场上多数FA机构一样,产品相对单一,核心优势就是只能帮客户做好一件事,不断地招更多人去覆盖更多行业。

华菁证券牌照获批后,王力行在内部开玩笑说:“以前我们做的是非主流业务,现在终于接触到主流社会了。”

早年依托FA业务起家时,大家对业务的理解,视野偏窄。最早面试新来的高管时,大家都很痛苦,受困于当时的业务覆盖有限,很多时候对前来应聘的人在做的行业一窍不通。王力行记得,有一个周末,包凡让他面试一位高管,结果在咖啡馆里,面试变成了请教,面试者给两位合伙人科普了支付宝的业务路径。

王力行坦言,华兴从最开始面临的挑战就是别人会好奇“为什么要用FA”,到今天会问“我为什么要请一个顾问”。尤其是一些传统行业的管理者,他们认为钱是一分一分辛苦赚来的,为什么要花大钱请顾问。总之,中国人还不习惯为服务买单。

“原来碰到的挑战是怎么让客户意识到FA对他们有价值,到后面才面临所谓的竞争问题。其实每隔一两年,我们就看到市场上换一拨竞争对手。”王力行说。

但华兴和市场上其他FA机构的差异已经日趋明显。王力行告诉《财经天下》周刊记者,现在华兴接手的60%~70%是人民币项目,而市场上其他FA还是美元生意居多。华兴用了好几年时间,才把人民币业务的覆盖广度建立起来,而且也借助了几个重大项目造势,比如链家这种大

额融资案例。只有手上有资产,才能更容易在市场上获得主流客户的认可。

王力行举了个例子:越来越多客户想要募基金,要做产业投资,为此,华兴还特地成立一个部门,深入调研了几个月,研究这个产品到底能不能做。最终大家得出结论,至少就当时的团队而言,华兴还不具备帮基金募资的能力。

“因为大家面对的资金方完全不一样,一拨人面对GP,一拨人面对LP,完全是不一样的两个市场,答应帮客户募资是不负责任的做法。”王力行认为,过去,华兴内部的同事可以说都是产品专家,和客户谈条款、做材料、包装故事,到最后做交割,大家一清二楚。

“但是客户的需求不光是这个东西。客户问说,我这个东西,你帮我评估一下,我上市有没有障碍?大家傻眼了。还是原来那些人,你不可能指望他又对基金熟,又对所有产品都熟。直到今天,我们都不敢说这个话。如果是一个小FA团队,他更不敢说这个话。”王力行说。

针对种种变化,分工专业化势在必行,包凡和王力行在内的管理层很快推动了PP2.0的升级。将华兴过去核心的顾问业务拆分为两大块,一块是覆盖资产端的行业组,一块是覆盖资金端的PP(Private Placement)组,也就是私募股权融资团队。

所谓PP2.0,首先是由不同的人来覆盖资金端和资产端,保证投资人端覆盖的全面性和对不同行业研究的深入;其次是针对每个项目的特点,从不同组抽调人员组成项目组,集中为一个客户深入服务。简言之,行业组覆盖资产端,产品组负责资金端。这样看来,华兴目前的架构已非常清晰。

管理跟进

就连包凡也觉得,到了2016年,自己的管理压力过大了。2014年时,华兴团队规模在100人左右,伴随着团队人数每年翻倍增长,眼下已是500多人,到年底估计要到700人。

王力行也在管理细节上花费了大量精力。有段时间,他给自己制定了一个原则,即每时每刻都必须保持有一个项目在做,以此来保证自己对业务的熟练和对行业的敏感。他形容做交易像是一次次短跑冲刺,而管理则是马拉松。“要带好这一拨兄弟姐妹去打好仗,其实很多事情的优先级都被改变了。”

2016年起,华兴开始在内部尝试推行Google的OKR考核体系。这是一套针对智力密集型企业的目标管理系统,主要是明确公司和团队的“目标”以及每个目标达成的可衡量的“关键结果”。很多公司的KPI设定更偏重于过程因素,但对于华兴这类FA机构来说,结果考核显然更准确。这个过程可以由员工自己发挥主观能动性。投行属于服务性行业,随着华兴对客户服务理解的加强,其内部考核体系也相应地 改变了。

推行PP2.0之后,华兴开始像传统互联网公司一样,面临着快速迭代和试错的挑战。王力行不断给大家上弦,一定要区分哪些东西是可以快速试错的,哪些东西是一定要想清楚再做的。比如流程怎么改善,团队和团队之间怎么磨合,这些是可以快速试错的,只要大家能够及时发现偏差并调整回来。但是对外、面向客户的东西则不同。

“我们一方面要继承过去的优秀传统,比如敏感性。但华兴业务想要再上量,给客户提供更好的服务,也是时候补齐其他方面了,比如更精细的专业化分工。”华兴资本董事总经理周亮补充道。

经过了一年多的磨合,2017年,王力行在华兴内部向员工们提出要求:其一,要把投资人的覆盖体系做得更深入一点;其二,要花比较多的时间在BD上,要跑重要的投资人、客户。

最近一年,王力行开始越来越多地帮服务的项目站台,下面的团队需要打一些攻坚战时,他也会在搞定客户和项目的关键节点上提供支持。挑战则在于,在这之前,他有两三年时间没碰私募产品了。

“很多时候,对这个私募产品和投资人,不如底下的兄弟们了解。所以大家在业务讨论时,会提出一些不同的观点和想法。这个时候,我需要做出一个判断,哪些东西是他们固守成规、局限在原来的思路里面;哪些东西是他们提的一线经验,我们应该来参考。”王力行说,他在这件事情上动了不少脑筋。

周亮向《财经天下》周刊记者透露,就在接受采访的当天上午,大家还在内部讨论:行业组出了哪些问题,为什么对客户理解不够深,产品团队对投资人的影响力还是不够大等。

“我们内部天天在说这个事情。”周亮说,华兴曾接手过一个客户,当时服务起来很轻松,钱也赚得容易,但没过多久,这个项目被叫停了。周亮好奇关停原因,就问了华兴另外一位合伙人,对方告诉他,这个东西做得这么容易,咱们迟早是要还的。

没有人愿意将商场或战场上的成功归因于侥幸。“不管是力行还是我,作为一个在华兴工作了10年的人,这些东西都烙在骨子里了。”周亮说。

不久前,周亮因为一件小事发火了。华兴负责打扫的阿姨,送水送错了会议室,结果客户和周亮聊了1个小时,水没有送到。“华兴本质上是一个服务的公司,我们的客户来了,没水喝,这说不过去。也许客户不在意,但是我们作为一个服务的第三方,必须得把细节做到位。”事后周亮在公司400人的大群里连续发问:现在公司大了,是不是服务不到位了?是不是连最基本的东西都做不到了?

周亮记得,自己刚到华兴时,常常看到合伙人亲自为客户端茶倒水。

“每当外部有人说华兴变大了,好多细节不到位了的时候,我们会显得非常谨慎,异常敏感。但凡是与客户相关的意见投诉,我们都会第一时间来反思。甚至我们的总结、内部讨论、批评都是全员的。”周亮说。

“我们是迭代式的。东西做出来,出发点、目的都是让客户满意。但是在这个过程中,有很多东西,我们要逐步修正。我们说得最多的就是,我们是个间接式和迭代式的变化,在这样一个过程中,小步快跑。”周亮对《财经天下》周刊记者表示,今天华兴要做到专业化分工,需要对原来的内部组织架构进行一定程度的重构,这需要管理者具有极大的魄力,且在内部极有威信。这个人非王力行莫属。

在局中

在决定接管整个顾问业务之前,王力行并非没有担忧。从2015年年底开始,包凡和华兴资本合伙人杜永波为新任命这事找过他四五次。有段时间,连续好多个周末,大家都在讨论如何把这个事情做好。王力行坦承,自己当时确实有犬儒的一面。“还有一点担心和顾虑,就是千万别在我手上把华兴当家的产品给搞砸了。”不过紧接着,3个人的核心讨论就变为,如何能把这个事情做得更好,还有哪些方面需要补足。

“这是一个看上去温和的人,不过很多事情一旦想明白了,他会异常坚决。”周亮对王力行评价道。

2013年,华兴在内部成立并购组,此后孙强就一直在和王力行搭档。最近一次内部会上,在大家分享行业调研报告时,王力行敏感地指出了大家在数字上的漏洞“。他是工科背景出身,极其严谨,对数字敏感。在涉及一些报告和数据时,他常常会在我们给到答案之后继续追问,直到问得不能再细了为止。”孙强这样评价王力行。

在滴滴快的合并案中,当事双方的财务顾问均为华兴。经纬中国管理合伙人徐传陞说,在滴滴快的合并的几次谈判中,他和王力行搭档,共同代表快的股东利益。这中间有新老股东,并购双方甚至各有律师、会计师,因此经历了几轮博弈,场面十分精彩。

当时王力行在很多时刻的表现令徐传陞赞誉有加。王力行是快的在华兴资本的代表,他尽可能帮助快的股东和管理团队争取到最大空间,完全从客户角度出发去考虑问题,这一点让徐传陞印象深刻。

但滴滴快的合并后,管理团队股权和后续利益保障等问题非常复杂。王力行向双方提出了一些建议,其中包括哪些时候要坚持并保障自己的利益,哪些时候要适时妥协并且尊重市场行规。

“为什么后来在2015年2月份促成了滴滴快的那次合并?我觉得很重要的一点是,王力行在中间做出了很大的贡献。”徐传陞认为,正是因为在这些细节上,王力行拿捏得非常好,才令双方在一个大家公认的比较公平的状态下,快速和平地完成了谈判。

2015年4月,航班管家开始着手B轮融资,华兴担任财务顾问。但不幸的是,2015年6月就开始有股灾;到了下半

开在内部,王力行获批后 务,券牌照 主流业华菁证 的是非我们做

:“以前 。”玩笑说 流社会了接触到主

现在终于

年,不确定性更是一波接着一波。

航班管家面临着边融资边拆VIE的情况,案子变得更棘手了。王江最后一次和主合作方的谈

判持续了19个小时。他告诉《财经天下》周刊记者,在那次谈判中,王力行也在,并且保持了一贯的温和谦虚,他的巧妙之处就在于与创始人目标的高

度契合、恰到好处,很快平衡了新老股东和外部

投资人。

2014年,乐蜂网被唯品会并购,华兴是那次合并的财务顾问。这也是王力行第一次担任这种重大案子的负责人,他从头到尾完完整整地将案子跟了下来。双方历经千辛万苦,最终被撮合在了一起。他由此开始对交易过程中的残酷和人性的真实有越来越深入的感受。

2015年的几次重大并购巩固了华兴的行业地位。王力行说,很多时候事后复盘会发现,短期的趋势反倒是特别难判断的;自己比较有信心能判断准的,是相对长期的趋势。

做并购这几年来,王力行意识到,并购考验人性“。整个局面很多时候都会比较微妙,这对你洞察这个过程中每一方的诉求其实要求很高。而整个大的格局,究竟这个定位能不能成,还要有自己的一个判断。”

2016年之前,王力行所负责的主要工作是把握好客户,找好人,把控局面。但过去一年,事情开始起变化。2017年春节,王力行在看《高盛帝国》和描写黑石集团的《资本之王》,尝试去找到这些知名投行的成功逻辑。他发现,不管是高盛集团还是黑石集团,他们的发展历史与华兴今天的成长轨迹颇多相似之处,这中间的业务逻辑、组织架构,包括管理和用人智慧,都给了他很大启发。

2015年9月,几个重大交易完成后,目睹各类交易过程中的人事浮沉,他开始悟到,一件事情如果称得上是事业,愿景就不再是挣钱这么简单。他开始思考投资这件事情的本质了。在经历过滴滴快的、美团点评、58赶集的合并之后,他渐渐理解到,很多时候,交易双方表面上是针尖对麦芒,但深入发掘会发现,他们博弈背后的想法往往又殊途同归。

滴滴快的的合并正是这样的案例。它对后面一系列案件的发生有很大影响,因为大家突然意识到这种交易可行。以往都是行业前一二名焦灼厮杀,很少有人会愿意妥协。当时华兴本来扮演了一个组局者的角色,但当真正参与进决策环节后,其实已经改变了整个行业格局。

王力行推崇索罗斯的“反身性理论”(Reflexive Theory)。反身性理论提醒金融从业者要通过对金融资讯和市场的了解,来预期市场走势并付诸行动,而行动本身也会改变市场趋势。如今,在中国互联网行业内,所有人都想着观察市场趋势。王力行突然意识到,当自己开始观察这一系列变化时,其实早已身在局中。只是,与十几年前那个被“校招”进华兴的自己不同,时至今日,他的做法也已经开始影响行业进程。

2015年国内资本市场翻天覆地的变化,让华兴有了危机感及主动变革的思路。图为 第 三 届“一π即合 · 华兴π对”上,包凡与华兴资本董事总经理王力行交流。

左:做并购这几年来,王力行意识到,并购考验人性。

右:华兴资本董事总经理周亮表示,华兴本质上是一个服务公司,因此细节必须做到位,而且这些不能因组织壮大而有任何懈怠。

包凡与华兴董事总经理王力行 图为华兴资本北京办公室一角。

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