综合管控信息一体化平台的研究与应用

—以国电科学技术研究院为例

Energy of China - - 卷首语 -

王学敏1,严润泽 1,葛 峰

(1. 国电科学技术研究院,江苏 南京 210023;2. 朗坤智慧科技股份有限公司,江苏 南京 211100)

摘要:本文以国电科学技术研究院综合管控信息一体化平台为例,分析了电科院依托信息

技术手段深化转型升级,实现管理水平提升、效益提升、质量提升的迫切需求,阐述了一体化平台的总体蓝图和设计特点,展示了电科院通过一体化平台提升质量经营水平、推动绩效持续改进的应用效果,对科研院所质量经营的信息化应用模式进行了研究与实践,具有良好的借鉴和推广价值。

关键词:科研院所;质量经营;企业管理;信息化;一体化平台

中图分类号:F426 文献标识码:A 文章编号:1003-2355-(2017)07-0041-04 Doi: 10.3969/j.issn.1003-2355.2017.07.008

Abstract: Based on the Integrated Management and Control Information Platform (IMCIP) constructed in Guodian Science and Technology Research Institute (GSTRI), this paper analyses the pressing need of GSTRI for business transformation and upgrading by means of information technology leading to the promotion of management, efficiency and quality, illustrates the overall blueprint and design features of IMCIP, and demonstrates the application effects of IMCIP by enhancing quality operation level with the continuous improvement of enterprise performance. The management information model of quality operation of research institutes is deeply studied and practiced, which is of great referential and promotional value.

Key words: Research Institutes; Quality Operation; Business Administration; Informatization; Integrated Platform

0 引言

为了深化科技创新体质改革,优化科技管理机制,促进科技人才培养,激发科技创新活力,必须以科研院所发展模式的转型和核心竞争力的提升作为支撑。当前决定科研院所核心竞争力的已不仅仅是科技成果、产品或服务的质量,而是以顾客为中心,以创造相关方价值为目标,追求卓越经营绩效模式,融入发展战略、企业文化、科技研发、技术服务、资产经营、市场营销等经营活动的全面质量经营管理 [1,2]。

国电科学技术研究院(以下简称“电科院”)是中国国电集团公司直属科研单位,是中国电力行业多学科、综合性的大型科研机构。国电集团

公司提出了“一五五”战略,即一个目标—建设一流综合性电力集团。五篇文章—做强主业、转型升级;深化改革、完善机制;强化管理、提高质量;优化资产、防范风险;加强党建、创建和谐。五个国电—效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电。电科院在认真贯彻国资委关于提质增效工作要求,全面落实集团公司“一五五”战略的基础上,以提升管理和提升效益的“双提升”工作为抓手,通过综合管控信息一体化平台(以下简称“一体化平台”)的建设,明确质量经营战略方向,深化转型升级,强化运营管控,实现优质发展,提升盈利能力,加快推进企业从生产型向经营型转变,进入质量和效益发

展导向的新常态 [3,4]。

1 现状分析

随着业务规模的不断扩大,电科院的管理范围和管理难度呈几何型放大,生产经营管理过程中的各类问题和难点也逐渐凸现出来 [5]。

(1)组织机构及业务关系复杂,项目类型众多,管控模式不一,各业务环节之间、业务与财务之间缺乏有效的衔接。核心业务涉及到大量跨部门、跨专业的协作,组织协调与资源平衡工作难。

(2)难以处理发展速度和发展质量的平衡,对标准制度的落实情况缺乏有效的监督手段,急需通过业务的标准化、精细化管控,以提升服务能力和服务质量。

(3)内外部经营环境变化越来越快,长期以来的结果式管控模式具有很大的滞后性,管理者无法及时、全面、准确地了解生产经营状况,采取有效的控制手段,带来经营风险的不可控。

(4)按集团公司战略要求,电科院逐渐向经营性、市场化转型,面临更大的经营指标压力和市场竞争压力,急需通过推进“双提升”工作,实现有质量、有效益、可持续发展,增强核心竞争力,并形成以客户为中心的价值体系。

(5)传统粗放型的管控方式已难以适应管理提升的要求,难以通过对业务数据的挖掘和分析,生成有价值的信息,评估总体经营质量,支撑科学决策。

2 解决方案

为了深入贯彻落实国电集团“一五五”核心战略,深挖提质增效潜力,增强改革创新动力,应对市场竞争压力,电科院在系统论证、深入调研和总体规划的基础上,决定建设综合管控信息一体化平台,通过信息化手段打破当前的管理困境,将管理、效益“双提升”真正落地,实现转型升级、优质发展。

一体化平台的总体规划、设计与建设,在电科院总体工作目标的指引下,结合了先进的企业管理思想和信息技术手段,以全院经营计划为龙头,以全面预算管理为抓手,以项目过程管控为主线,以客户价值提升为中心,以资源优化配置为保障,旨在建立一套体现电科院管理特色、满足电科院管控要求、支撑电科院管理提升的信息管控平台。通过核心业务的集中化、规范化、精益化管理,不断提升质量经营水平,增强可持续盈利能力,为其在新常态下,持续推动管理创新、科技创新、文化创新,全力推进一流电科院建设提供强有力的技术保障 [6-8]。

3 设计特点

3.1 本部与下属单位一体化从电科院发展战略出发进行总体规划,构建本部与各下属单位的一体化管控平台,实现数据的纵向贯通和业务的横向协同。通过优化资源配置,体现集约化优势,降低经营成本,提升集团化管控能力。充分发挥本部“控制+ 服务”的职能,为下属单位提供有力的指导与支持,并将本部的战略目标、管理标准、企业文化等有效传达,构建全院统一的业务标准化体系和质量经营价值观。

3.2 管理与控制一体化以全院综合计划为核心,对经营目标进行逐层分解、下达、执行和对标,深度融合经营管理信息与业务过程控制信息,建立一体化的生产经营大数据中心,将海量的业务过程数据转换为有价值的管理数据,强化业务过程管理,实现动态对标和偏差控制,使重要经营指标可控、在控,经营过程可视化、透明化和智能化,提高决策的敏捷性、科学性,进而反向指导计划的制定与优化。

3.3 财务与业务一体化将业务与财务有机融为一体,实现人、财、物、信息四流合一。业务数据直接生成财务数据,保障财务信息反映及时准确,加强财务对业务的监督职能,并通过财务分析数据向业务数据的层层钻取实现质量问题的全过程追溯 [9],及时发现经营质量偏差源头,并进行有效控制和改进,实现预测性和预防性管理,降低经营风险和运营成本,提升经营质量和经济效益。

3.4 绩效与业务一体化以绩效为牵引,落实全面责任管理制度,做到岗位职责明确、规范、可控,业务流程精确、高效、灵活,深化员工“首席制”建设;推动全面绩效管理,制定人才强企战略和人才激励机制,有效提升员工的积极性和创新活力;强化绩效全过程管控,通过绩效模型自动归集绩效数据,实

现实时监控和全过程追溯。最终,通过提升员工的执行力和工作质量,持续改进岗位绩效,搭建科学、开放、透明的科技人才发展平台。

3.5 知识与业务一体化通过一体化平台构建生产经营知识体系,提供知识全生命周期管理的方法,促进管理的信息化、信息的知识化、知识的价值化。一方面,对各类标准、制度、经验、案例等进行结构化管理,指导和监督业务的开展,提升规范化管理水平;另一方面,对业务数据进行实时监控与对标分析,及时发现问题与短板,寻求最优解决方案,对知识不断优化、创新和积累,实现质量环的持续改进,提升电科院的核心竞争力和可持续发展能力。

4 应用效果

4.1 构建一体化信息平台,全面提升质量经营水平

一体化平台采用顶层设计思路,打造四个“统一”,全面提升电科院的整体经营质量。一是“统一平台”,将营销、投资、合同、服务、科研等核心业务有效地衔接,通过业务的整合促进信息的动态共享,实现网络化分布式协同办公;二是“统一标准”,将管理流程、标准制度和业务知识体系结构化,实现标准化、精细化、科学化管理;三是“统一计划”,构建“综合计划—项目执行—对标统计—绩效改进”的闭环管理模式,强化战略目标的分解与执行,有效降低运营成本;四是“统一资源”,整合员工、客户、专家、供应商等企业经营关键资源,形成电科院经营大生态体系,实现资源的集中管理、共享、调度、转化,提升资源的价值创造能力。

4.2 打造质量标准化体系,精准策划质量管控目标

通过一体化平台打造了全院的质量标准化体系,对质量管控目标进行策划与监督。一是实现“数据标准化”,对物资编码、设备编码、预算科目等进行梳理和规划,建立统一的分类方法、编码规则和维护标准,提升应用数据质量;二是实现“服务与产品标准化”,通过服务内容、产品规格、人与机费率的标准化,为客户提供规范、量化的服务和产品体系;三是实现“流程标准化”,对全院 18 个单位近 3000 个工作流程进行优化,并提供时间节点设置、流程周期提醒等应用,有效规范业务流程、提升工作效率;四是实现“作业标准化 ”,将 30多类项目作业指导书格式化嵌入系统应用,对实施步骤、资源需求、质量要求、成果模板进行策划和监控,显著提升交付能力和服 务质量;五是实现“指标标准化”,建立全院生产经营指标体系,为对标分析和偏差控制提供基础。

4.3 引入项目全过程管理模式,有效增强过程管控能力

一体化平台融合了国际领先的 PMBOK 项目管理体系,实现项目的立项、计划、执行、监控、收尾、后评估全生命周期管理。一是建立多元化的立项机制,覆盖投资、服务、科研、工程及各类专项,并将员工创新建议也作为重要立项依据,严控立项源头,降低立项的盲目性;二是建立项目实施标准化体系,降低因管理不规范造成的成本和风险,提高执行效率,保障项目按时、高质量地交付;三是建立科学的多项目管理模型,实现项目群综合执行效果及资源利用率最优,提升交付能力;四是建立项目评估与决策体系,根据执行情况及客户反馈,对项目目标、经费使用、成果交付、人员绩效、标准执行等指标进行监控、检查与分析,实现持续改进。

4.4 聚焦用户满意度提升,持续推进质量文化建设

随着国电集团将电科院的定位由科研机构向经营类企业转变,市场化经营成为其转型升级的重大挑战,其发展方式也由规模扩张式逐渐向质量转型、效益转型和可持续转型,并将以客户为中心、为客户持续创造价值作为其生产经营的核心目标。一体化平台为实施客户满意战略提供了有力的技术支撑,一是建立了完善的客户信息库,形成客户全生命周期管理体系,帮助电科院更好地获取客户、保留客户及提升客户价值;二是通过规范项目过程管理,显著提升了技术服务能力和成果交付质量,提高了客户满意度,二次订单率超过90%,年新增客户 60%为老客户推荐;三是实现了客户服务的闭环管理,客户可在线提交技术服务需求,生产管理部门通过在线调度对各专业下达生产任务,客户在服务结束后进行满意度评价,作为绩效考评和服务改进的依据;四是促进员工质量责任感的形成,牢固树立“质量就是生命、质量决定发展效益”的价值观,推进优秀质量文化的建设。

4.5 建立全方位绩效视图,有力推动管理持续改进

一体化平台通过业务的精细化管理,做到工作定位准确、责权利明确、目标分解到位、任务落实到人,使组织各单元精确、高效、协同运行,以绩效持续改进提升电科院的质量经营水平。在全院层面,构建了集中的综合计划管理体系,覆盖经营、生产、科研、投资、运营等全方位管控,实现计划

的申报、汇总、评审、分解、下达、执行与对标,通过全面预算使经营目标落地,促进全院整体绩效改进;在部门与单位层面,建立了规范的项目管理体系,以项目执行过程为主线推动业务的开展,通过项目质量评估,实时统计部门与单位经营绩效,及时采取纠偏措施;在员工层面,将项目工作、月度工作、会议工作等分解为一个个任务单,通过汇报机制动态反馈工作进展以及员工的工作质量、工作负荷,为员工提供量化、透明的绩效数据。通过建立 3个层面的立体绩效视图,透视全院生产经营绩效,有力推进提质增效和持续改进工作。

5 结语

一体化平台实现了电科院生产经营各项业务的集中管控,通过管理知识的更新、管理模式的创新、管理手段的革新,将“双提升”工作与全院质量经营紧密结合,为推进提质增效、追求卓越管理、促进协同创新、实现可持续发展,提供了内在动力和技术支持,对各类科研院所通过信息化手段改善质量经营具有良好的示范作用。

参考文献:

[1] 久米均.质量经营入门 [M]. 北京:中国经济出版社,2009.

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