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Harvard Business Review (China) - - 帆淋 @hbr -

加以实施。

即便公司确实希望拓展其产品,内部准备和工作的排序可能比创新本身更重要。电子支付巨头 Paypal 在 2015年走到了抉择路口。公司一直都是互联网经济兴起时的明星,最终在2002 年以 15亿美元的价格卖给了ebay。那时它已经成为了电子商务支付处理领域的市场领袖,然而到2015 年,市场上出现了一些强大的竞争对手。ebay决定剥离 Paypal,并在 2020 年之前使用不同的支付处理商。独立出来的Paypal不得不决定到底是继续走当前的增长老路,还是另辟蹊径。

公司的领导人认为,美国的电子商务处理市场已经饱和,因此选择了后者。他们不希望仅仅只是做“网页上的一个按钮”,而是提供一个可容纳不同金融服务的平台,并将其拓展至美国之外的消费群体。为了实现这一目标,公司需要弄清楚自己的未来客户是谁,网点应如何分布,以及应提供哪些服务。这一对 Paypal所谓的“无银行账户”和服务不足客户的关注,迫使Paypal 采取了一个重大举措,即将自身重组为两个部门,一个针对消费者,另一个针对商户。每一个部门都能够自行开发或收购产品,来满足各自的市场需求。

此举也让公司获得了在迅速兴起的金融科技领域开展竞争的能力。2013年, Paypal 收购了 Venmo 的母公司,Venmo是一个转账移动应用,用户无需使用银行账户。如今,公司将其发展壮大,并赋予其与Paypal 强大品牌内涵相符的易用性。消费部门还收购了Xoom,一个协助国际转账的网站。与此同时,商户部门推出了 Working Capital,一款 Paypal 于 2013年便已开始运作的中小企业借贷内部试行计划。这些密集的举措能够得以实施的原因在于,公司在最初对业务分而治之,让公司不仅仅只是支持其旗舰产品,同时还可以抽出精力来关注未来数十亿新增上网客户。

投资者对于新策略表示怀疑,股价在两年之中毫无起色。然而,新策略的推动效应逐步显现,公司也因此再次回归增长轨道。仅2017 年,公司的总支付额增长了25%,推动股价翻了一番。Paypal通过最初的机构重组,带领其员工实现了可观的增长。

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