彎抉覿掳懂WILDERNESS LEADERSHIP— ON THE JOB

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Harvard Business Review (China) - - Managing Yourself - 约翰·肯耐吉尔特(John Kanengieter)阿帕娜·拉加歌帕-德宾( Aparna Rajagopal-durbin)| 文牛文静 | 译 刘筱薇 | 校 万艳 | 编辑

托莉·默登·麦克卢尔( Tori Murden Mcclure)是第一位独自划船横渡大西洋的女性,也是第一位从陆地滑雪至南极圈的美国人。她曾带领探险队登上瑞尼尔山和安第斯山脉,横跨肯尼亚和阿拉斯加。她拥有神学和法学学位,现任肯塔基州路易斯维尔斯伯丁大学校长。

但在麦克卢尔成就这一切之前,她必须先学会如何做一名领导者。她首次尝试横渡大西洋,因为计划失误、沟通不足以及受到丹尼尔飓风的影响,而宣告失败。她虽然失望,但看到了这件事的积极面:这次尝试为下次横渡收获了宝贵经验,包括如何委派工作,周密决策。次年她又进行了尝试,这一次她在造船材料和技术方面,更多听取了支持团队的建议。在航程 即将结束时,她遭遇了连尼飓风,几次翻船,但麦克卢尔保持镇定,仅在风暴过后发射了遇险信标,然后改变了航线。1999年 12 月 3日,她在瓜德罗普岛皮特尔角城登陆,创下历史纪录。

管理者可以从麦克卢尔和其他探险者身上学到什么呢?在美国国家户外领导力学校(NOLS),我们每年组织 1.5 万名高管、学生和部队军人到野外探险,帮助他们发展麦克卢尔在探险中培养出的领导力技能。我们认为,在不可预测、充满挑战和多变化的野外环境中,参与者可以学到五个主要方面的能力:实践领导力、无头衔领导、端正行为、保持镇静和修复注意力——这些都可以应用在今天的商业环境中。

麦克卢尔 1985 年从 NOLS 毕业,现任董事会主席。在她眼中,领导力是每天不断为自己和他人寻找路径的能力。你要思考行动的后果,记住你不一定要走在队伍前面或者在后面跟着。你要确保对他人的期待和对自己行为要求一致。不断翻船时,你要保持镇静,记住逃生的路径。

当然,并非所有人都有机会亲身体验NOLS培训,但是所有高管都可以从野外探险中学到经验。本文将介绍我们的理念原则及在工作中如何应用。

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NOLS的根本理念是领导力能够通过学习获得,即使那些认为自己天生不具备领导才能的人也可以。关键在于实践。NOLS使用维泽赫德管理学院教授戴维·科尔布(David Kolb)研发的实验性学习模型,让参与者每天多承担一些责任,逐渐适应做决策、执行和反思的过程。参与者从小决策开始,例如登山队中途多久休息一次,每次多长时间;慢慢制定大决策,例如筹划并执行一段无监管的短途远足。

参与者不断培养出对结果负责的领导力,一步步积累知识和技能。他们必须从难以避免的错误中学习。“我们会让他们尽早犯错,频繁犯错。”约瑟夫·托马斯(Joseph Thomas)说,他是美国海军学院莱克菲尔德家族基金杰出军事领导力教授,也是 NOLS讲师。“他们犯错的次数越多,教训越深刻。”

Netflix的联合创始人、NOLS校友马克·伦道夫(Marc Randolph)坚持认为,这是塑造领导力的正确途径。“在登山时,整个过程充满不确定性,需要不断

冒险,在做出决定后1 分钟、10分钟或者100分钟之后,才能知道决定是好是坏,”他说,“这也是经营公司时领导者面临的情况,特别是创业者。”在信息不完全、不确定或自相矛盾的情况下做决定,是各级别管理者必须掌握的能力。伦道夫并不认同“学习成为CEO的唯一方法就是去做一名CEO”,他认为,“在成为 CEO的路上要通过数千个小决策的过程学习”。

为了在生活中培养领导力,领导者无论何时何地,要抓住所有决策机会并从中学习。

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随着公司从传统指挥控制式架构向更扁平的架构转变,这样的机会越来越多。如今带领项目冲锋陷阵的人可能有“经理”头衔,更多情况下并没有。

NOLS的参与者在探险过程中,学习到四种领导方式,并根据不同情况采用不同方式。指定领导者对团队负责,决定如 何实现目标。积极追随者通过清晰梳理和参与意见支持指定领导者,参与决策过程。所有团队成员都被鼓励去做同侪领导者,帮助彼此。大家还要培养自我领导的能力,有条理,能自我激励,照顾好自己,以便有效承担其他三种角色。在野外,“今天的领导者是明天的追随者,昨天的追随者是今天的领导者,”圣地亚哥大学全球领导力项目主任、前美国海军学院主任、NOLS讲师鲍勃·舒尔茨(Bob Schoultz)解释道, “大家必须要抛弃CEO等头衔局限去解决环境难题,比如如何跨过湍急的河流或在强风中搭帐篷。”

Zipcar公司的车主体验部门副总裁莱斯利·莫塔拉(Lesley Mottla),通过NOLS在东非大裂谷的探险,学到了转变领导力角色的益处。一队登山者错误地认为他们自信且威风的指定领导者是团队中最好的领航员,结果迷路了。而莫塔拉小组的指定领导者找出了团队中领航技巧最出色的成员,让她带领大家,顺利抵达了目的地。

莫塔拉对 Zipcar 的跨部门团队采用了类似方法。“我们的公司文化是,积极上进且有领导力技巧的中层领导者管理更多项目很常见。”她说。在公司推出预约车辆的苹果手机应用后,新入职的产品部门副经理进行了一项研究,发现使用安卓手机的用户数量庞大。不到一周,另一位新入职的年轻产品工程师研发出了安卓应用程式原型。莫塔拉原本可以将这些项目交给更资深的经理接手,但她没有这样做,而是让年轻员工负责,在指导和鼓励下领导项目。

IBM 高管、NOLS校友凯文·汤普森 (Kevin Thompson)在工作中也信奉“无头衔领导”。34岁的他是一名初级管理者,有一个关于“商业版和平部队”的激进想法,即将员工派往公司主要的新兴市场解决社会问题。他的想法很快遭到质疑,但汤普森谨记积极追随者的培训,努力说服老板——一位企业公民部门高级项目经理,还有其他部门经理。他表示,自己的想法能够帮助他们实现让员工发展领导力和市场智慧的双重目标。他鼓励这些管理者共同打造项目,在上面花时间和精力,这一过程中批评他的人成为支持者。如今, IBM以企业服务部队的名义在全球部署超过 1000 名员工。

道理很简单:无论你在团队中的正式角色是什么,都可以带来改变。作为管理者,最好的方法也许就是给他人负责的机会。

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为了在野外探险中取得成功,探险行为(EB)至关重要。这意味着要在多元化团队中和大家和平共处,相互协作,积极解决冲突,激励自己和他人。例如,一位团队成员可能需要很早起来,毫无怨言地在零度以下的天气里做早餐或为疲倦的同伴背行李。大家常常关注于“把事情做完”,而不在乎附带结果。这种态度会腐蚀团队凝聚力,不利于实现目标。正如舒尔茨所说,在野外“言语不当和行为自私是无处可藏的”。

商业世界也是如此。全食公司前总裁、NOLS 校友彼得·罗伊(Peter Roy)认为,公司杂货供应链之所以成功,部分原因是EB原则。例如,通过和雇员一起擦洗地板、

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打包食品、在对方孩子生病要请假时帮忙代班等,他和雇员建立起个人关系。

同理心和沟通是 EB 的关键。邮差包公司 Timbuk2的高管团队 2007 年在NOLS为时七天的课程中学到这点。团队成员利用他们的经验,平息了工作中两次一触即发的争执。公司 CEO 佩里·柯里巴(Perry Klebahn)和运营总监南希·斯佩克特(Nancy Spector)对公司重组节奏的问题争执不下。课程过后,他们开诚布公地谈论了自己在这一问题上的看法和感受。柯里巴解释了自己感到需要加快速度的理由,斯佩克特听过之后,更愿意支持他。斯佩克特诚恳坦白地告诉柯里巴,他的工作方式对自己和其他员工的消极影响,柯里巴反思过后,改变了自己的一些行为。

在 EB 的帮助下,Timbuk2 的销售主管和电子商务及营销主管也避免了一场针对产品目录再设计的大战。在打开心胸倾听彼此意见后,他们达成了共识。柯里巴回忆说,转折点在于团队成员不再将彼此视为同事,而是将其视为朋友,理解了每个人的动机、压力点,乃至幽默感。无论在野外还是办公室,EB对于团队合作至关重要。

保持镇静

对逆境和不确定性的容忍(简称TFAU)是另一项关键的领导力技能。在探险中,我们会给参与者配备标有详细路线、营地和补给位置的地形图。但很多因素无法提前预知:天气、地形条件、积雪层等。探险途中,参与者不但常常要放弃A计划,连B计划也一样。我们告诉大家,要计划

那些自己能够控制的事情,放弃无法控制的,准备好不期而至的事,发生时要镇定。唯有镇定从容才能解决问题。

哈勃太空望远镜项目科学家、NOLS校友约翰·斯菲尔德(John Grunsfeld)得知 NASA要放弃望远镜载人飞行任务后,立即应用了 TFAU。他说:“我想把胸卡扔桌子上,大闹一场。”但他权衡了一番,如果他马上从 NASA 辞职,哈勃科学将失去一位支持者。他决定留下来,想办法在没有宇航员参与的情况下,继续该项目。这才有了哈勃机器人服务和脱离轨道任务。

彼得·罗伊认为 TFAU是要学会延伸舒适区。20世纪 90年代,一个周日清晨,有人告诉他伯克利山丘有山火正蔓延而下,烧向加利福尼亚第二家全食超市。他没有惊慌失措。“多数团队员工都吓傻了,担心自己的房子和宠物,但我镇静地指挥他们关闭店铺,确保大家都有办法回家。”他回忆。彼得的野外经验教会他不要盯着危险和干扰,而是要直击手头最重要的任务。“其他人慌张的时候,”他说“,领导者需要真正挺身而出,也就是说他们的舒适区要更大。”

马克·伦道夫认为,对创业者来说,能够应对不确定性同样重要。“创建一个公司很难,没有蓝图,没有地图,也没有你能参考的既有路线,”他说,“很多人会僵在原地,因为不知该向左还是向右,所以一动不动。”

如果身处探险的偏僻地带,这样做你绝对走不出去;工作中,这样也无法实现目标。所以如果出了问题,借助 TFAU可以帮你走得更远。

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很多学者认为,快节奏、高技术的工作环境破坏了领导者所需的慎重思考战略的能力。我们也赞同。高管们尤其需要偶尔从现代生活的陷阱中逃离出来,进行充电。这不仅意味着暂停使用笔记本电脑和智能手机,还要停止使用为放松而设计的设备,例如ipad和电视机。我们认为到大自然中,可以实现环境心理学家蕾切尔和史蒂芬·卡普兰夫妇(Rachel and Stephen Kaplan)所说的“注意力修复”。在户外可以有效重启大脑,让我们得以分析问题,规划战略,思考远大梦想。

很多企业创始人将自己的“灵光乍现”归功于在野外探险中远离日常环境,这并非偶然。Nantucket Nectars饮料公司的联合创始人汤姆·斯科特(Tom Scott)在大学的最后一个学期,参与了NOLS 在风河山脉的课程,每天和不堪重负的队友一起在厚厚的积雪中拖运雪橇。当时他面 临艰难选择,不知道自己该做医生、律师还是银行家。但在这趟旅程中,他十分认真地思考了让自己开心的事情,看到未来新的可能性:在一艘船上工作卖松饼、咖啡和果汁。“我意识到自己应该追寻热情,创办一家‘漂浮的 7-11 便利店’,”他回忆道,“沉浸在大自然中,没有了干扰,我可以为了正确的原因做决定。”现在他称其为“暂停时间”,让他能“从混乱中脱离,发现真相”。

1993 年冬天,当斯科特得知如果Nantucket Nectars不能在三个月内扭亏为盈,将失去融资,他采用了同样战略——没有找顾问,也没有召集经理开会,而是自己一个人沿着马萨诸塞州坎布里奇市办公室外冰冻的查尔斯河散步,理清头绪,筹划未来。他意识到,公司的力量来自员工,而不是产品。重新激活员工是关键。回到办公室后,他制定出一套战略,给士气低落的员工更多决策权,让他们更加努力工作,以实现扭亏为盈。

并非所有人的办公室外都有河,也不是每个人都有机会到野外锻炼一段时间。但多数人都可以找出时间,暂时逃离技术的包围,散散步,让自然界发挥它的疗愈功能。如果读完这篇文章的人都决定参加探险领导力的速成课程,我们当然激动万分,但这不可能。不过这些技术你也能在真实世界中逐渐习得。只要记住像托莉·默登·麦克卢尔这样的人,尽最大努力追随他们和我们的原则:实践领导力、无头衔领导、端正行为、保持镇静和修复注意力。棹氡」斓肜复旅垧是美国“国家户外领导力学校”领导力主任。鬮娜廓」势恫余娜.埔岭是该校多元化和包容性业务的经理和教职员工,曾任律师。

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