汤米·班福德和简·奥尔登堡把车停在韦斯特米德建筑公司停车场的访客区,简立刻认出前方来人:韦斯特米德采购主管史蒂夫·霍顿。他站在总部大楼前挥手打招呼。

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暌表垧」钒吸葱是哈佛商学院贝克基金会教授,在《哈佛商业评论》发表过多篇文章,包括与史蒂芬·安德森(Steven R. Anderson)合写的《时间驱动作业成本法》(刊登于2004年11月刊)。

《哈佛商业评论》改编的案例,展示现实中公司领导者面临的困境,并提供专家意见。本文改编自哈佛商学院案例《艾肯的管道产品部门》(Elkay Plumbing Products Division,案例编号 9-110007),作者为罗伯特·卡普兰。 简也挥手向这位相交数十年的朋友致意,但汤米皱着眉头。他对这次拜访不是很情愿。“注意点,”简一边说一边轻轻推了下他,“看人家多友好。”

汤米是 Egan & Sons公司董事,简是中部地区销售经理,63年来Egan & Sons一直为韦斯特米德供应门板和楼梯。走在横穿韦斯特米德的碎石路上,两人停下来避让车流。路上不断有卡车出入,这些车子往来于伯明翰周边的建筑工地,一路去往伦敦。汤米心里清楚,虽然这个4月的早晨韦斯特米德车来车往显得业务繁忙,但英国经济衰退给这家公司带来了重创。今年韦斯特米德的建筑业务仅为过去高峰期的一半,不再是Egan最大的客户,但仍是有一定分量的大客户。它的分量太重了。

“贵公司派两位前来,让我受宠若惊,”史蒂夫说,“我们先转转?”简身材娇小,性格活泼,一头金发剪得短短的像个男孩。她高兴地同意了。简来过很多次,但汤米不是经常来。史蒂夫一边开着小型电动车带两人穿过仓库和其他建筑,一边聊了起来。

来之前简告诉汤米,亲自去韦斯特米德转转会改变他的看法。但只要想到跟韦斯特米德合作给Egan带来的损失,汤米的看法就没法改变,这个客户现在对Egan & Sons营业收入的影响是负28%。两家公司顺利合作了几十年,汤米坚信现在是时候终止合作了。

参观过程中史蒂夫一直在看汤米。“你脸色苍白,”史蒂夫说,“希望不是因为我开车不稳让你晕车。” “没问题,”汤米说,“我很好。”

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1908年成立于伯明翰的Egan & Sons从来不是一家沉闷的公司。公司有3个高效的工厂,配备了3000名员工,业务转型后成为创新制造商,提供模块式钢结构楼梯和玻璃钢门板。然而,公司会计系统却简单而传统。直到本世纪头十年的中期,中国公司开始进军Egan的低端市场,严重削弱其盈利能力,会计系统这个弱点才凸显出来。

汤米经过认真调查,发现公司的成本核算系统根本无法反映经营情况:工厂管理费用作为直接人工成本的一部分算在产品上,企业管理费用则算在销售额上。因此公司无法准确计算服务某一个客户的成本,也无法确定前段时间面世的所有新产品的设计和生产成本。缺乏可追溯性和透明度的问题不仅体现在经营方面,某些特定产品或客户所需的定制化设备的成本也不清楚。

汤米爱读有关商业的文章,他希望 Egan采用作业成本法(activitybased costing,简称 ABC)。他招聘了几位年轻的财务经理,然后向执行董事维尔福莱德·哈蒙德提出建议,哈蒙德批准他聘请一位在ABC 项目领域经验丰富的顾问。汤米和这位顾问组成团队,首先审核每一笔订单从招标、原材料采购、生产交付到开发票和收款等各个阶段的成本。

公司有 6000种单品和 2500 个 客户,团队要处理的数据量惊人,但ABC基本流程非常简单:计算每个订单每个阶段销售、生产、管理、存储和分发流程中的每小时(产能)成本。团队很快算出为每个客户供货全过程的成本,而且能将导致收入减少的原因(折扣、补贴、推广和返利)追溯到具体的客户。减少的收入占到了总销售额的12%,之前却只在每个客户的损益表中一笔带过。

哈蒙德一度盘问汤米,这个项目为什么花了这么长时间、这么多钱。汤米回答说,就是要投入这么多的时间和精力,才能获得有效合理的数据,去找盈利能力最低的客户开诚布公地讨论。汤米也希望找出最能给 Egan带来利润的客户,让销售经理与之进一步加深联系。

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ABC项目花了整整4个月的时间才给出第一组结果。这组结果让人震惊: Egan单品里的1%产生了100%的营业利润;最赚钱的20%单品产生的利润是营业利润两倍还多,但多出的利润都被不赚钱的产品抵消了——这部分的损失额相当于120%的利润。客户方面情况也差不多:最赚钱的1%客户产生了100%的利润,而前10%的客户几乎让公司赚到近两倍利润,其余90%客户要么收支平衡,要么损害利润。

于是哈蒙德专门组建管理团队,处理大量不赚钱的产品和客户。在“产品整合优化会议”中,团队将亏损的单品分为四类:放弃、重新定价、重新设计和不采取行动(这部分要么是重要客户已订购的产品,要么是由于内部效率低下而亏损)。公司很快制定

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