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Harvard Business Review (China) - - Interaction -

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近年来,企业协作在范围和数量上的大幅增加,已经成为不可逆转的事实。不幸的是,几乎没有企业从战略角度管理协作活动,所以只能靠个人来和协作泛滥问题作斗争,从中抢回本属于自己的时间。

感谢这篇精彩的文章。对此我有亲身经历。早在2009- 2010年的时候,我供职于一家新加坡公司,当时想要给每个人都留下好印象。现在回头看,我当时对所有请求来者不拒的处理方式,着实好笑。我很快意识到不能继续这样,我会被拖垮,于是开始做更具体的工作,减少和他人往来。拖延的会议和漫无目的的讨论总会浪费更多时间,让我们在处理繁忙事务的时候感到时间更 紧迫。我觉得自己必须和团队一起开会,但底线是不能超过6分钟。这个方法很管用。——卡普特·卡兰季卡尔

读者

本文似乎是克罗斯先生和瑞德·瑞布尔以及亚当·格兰特在2016年合著的文章《协作过载》的姊妹篇。我对本文的看法和之前的评论类似。由于对生产率和绩效不切实际的预期,对良好管理的善意忽视,对数字时代生产性工作落后的管理理解,导致知识工作者陷入困境。我并不认为这是协作问题,而是时间管理和对提高数字技能的支持问题——如何利用数字和社交技术提高企业辨识度,如何利用社交协作工具让工作流程更透明,如何提高隐性知识显性化的能力,如何掌握增加产品可搜索性的工作实践技术,以及和解决问题相关的情景在线聊天,或存在于广大网络中而不是群发电邮式的头脑风暴。

我们生活在互联的在线的社交世界中,信息过剩而非不足。知识工作者需要获得支持,学习数字技术和相关实践,之前列举的问题出现在较早期的沟通、参与和展现管理模式之中。如今为了持续学习,大家在企业网络、团队和更广大的实践社区中,必须掌握和精进的技能和实践已经大为不同。

——凯瑟琳·施纳斯

读者

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