交易层级对比:平台和生态

Harvard Business Review (China) - - 特写 Feature -

平台战略下的交易只聚焦在供应链上的某一环交易上,通常是供应链末端的分销环节,比如电商平台、团购平台等都是在解决如何把从产品或服务的最终生产者对接给消费者。此时交易层级为一级,如边栏“交易层级对比:平台和生态”所示。

当企业实施生态战略,将基于原有的交易层级,进一步和各自的上下游展开交易,供应链上的其他环节将被纳入企业的业务体系中,比如原有的卖家将与供应商建立新的交易关系,原来的买家群体与新的卖家产生交易,这就是第二级交易。进而,围绕新的参与主体,交易层级可被拓展为第三级、第四级等,企业的业务范围也拓展到供应链的多个环节。

梳理美团的发展轨迹,我们可以看出交易层级的不断拓展。初期美团的团购业务扎根于供应链的零售环节,作为平台对接起大量线下商家和消费者。启动生态战略后,在买家端,美团顺应消费需求开发了“团购+订电影票”“团购+订酒店”的组合业务,进而分化出猫眼电影、美团旅行等第二级业务,近期上线的美团打车也是在完善生态、打造一步到位的生活服务。在卖家端,美团则利用团购业务积累起大量线下实体店面资源,向供应链下游拓展出外卖业务,解决了商品配送环节的问题。向供应链上游则开发“快驴进货”,为餐饮店铺对接起食材、餐饮用品的供应商;推出“商启通”,提供库存管理、财务分析等店铺管理服务,从而将供应链上的原料提供等环节也纳入到整个生态系统中来。

商业赋能。生态系统将本不属于平台交易体系的多元化主体纳入到生态内部,从而丰富了用户结构,拓展了交易层级。那么,为什么各类主体愿意参与到生态系统中并建立交易关系?我们认为,正是因为生态系统具备强大的对外部多元主体的商业赋能能力。商业赋能指的是企业基于先进的技术和充足的数据,通过提供需求分析、交易匹配、管理工具、金融支持等服务,将外部的主体吸引纳入生态系统中,从而建立起新的交易层级。

首先,企业的需求分析和交易匹配都需要基于用户数据展开。平台由于受到其用户结构的局限,只能掌握双边用户的相关数据,也只匹配一种固定的交易关系。而生态系统的参与主体更为多样、用户结构更为复杂,因此企业能够获得更多种类和更大量级的用户数据,从而大大提升企业进行需求分析的覆盖面和精准度,也使得企业能够高效匹配多种多样的交易关系,像美团不仅需要将消费者匹配给各类线下生活服务,如餐厅、电影院、美容院、司机等;还要把各类店家匹配给各自上游的供应商等,像针对线下餐饮商户推出进货服务“快驴进货”,可以根据餐饮店铺长期的运营情况来推荐上游的原材料供应商。总之,生态系统拥有更丰富和更精准的数据,使其在需求分析和交易匹配能力上更具优势,从而能降低市场上交易双方的信息不对称问题,提升交易效率,这是导致其赋能范围超出平台的边界的原因之一。

在管理工具上,平台提供的工具较为单一,一般只涉及与平台业务高度相关的若干个方面;而生态系统的智能管理工具能帮助生态内的参与者在财务、人力、库存等多方面进行高效精确的分析和管控,节约大量管理成本。为什么生态系统的管理工具更为先进?一大原因是生态系统具备充分的互补效应,可以引入第三方的互补者比如软件开发公司、相关领域咨询公司等,来提供更为专业、更有针对性的管理工具;相比之下,平台的参与主体比较局限,管理工具一般需要由企业内部自行进行设计与开发,所以无论在效率,还是专业程度上都难以企及。

最后来看金融服务。核心企业为业务体系中的用户提供

小额贷款、保险等金融服务,可以有效地减少融资成本、降低经营风险。平台战略下,企业面临的主要问题是如何吸引双边用户,扩大平台规模,一般不会关注用户的金融需求。另一方面,平台尚在成长阶段时,企业自营金融业务须投入大量的成本,一般难以负担。比较之下,生态战略下,由于参与主体更为多元,交易层级更为丰富,为了支持这些交易环节的顺利进行和拓展新的交易关系,金融服务对于生态的成长是必要的。同时,由于生态企业已经具备了相当程度的用户规模、资金体量、社会信誉,也积累了大量如商业信用、社交信任等资源,赋予其实力拓展金融业务。生态还可以利用其用户数据的优势,吸引专业金融机构开展合作,推出更专业、更多样化的金融产品。

总结来看,相较于平台,生态系统具有丰富的嵌入资源,包括用户数据、商业信用、社交信任等,将赋予生态系统全方位的赋能能力,超越了原有价值网络的边界,我们称之为生态赋能。生态赋能不断反哺价值网络,吸引更多数量和种类的主体加入生态体系之中,促进其范围不断扩张。

模式绩效。我们认为,企业的模式绩效可以从以下三个方面来评价,分别是:交易规模、交易种类、持续成长。其中,交易规模反映企业的体量,交易种类衡量企业业务的多元化程度,这两个指标体现企业的经营现状;第三个指标持续成长则可用来判断企业未来的可持续发展能力。

平台战略下,因为企业的交易层级仅为一级,相当于企业只是在单个固定的市场开展经营活动,从而限制了企业的交易规模,交易种类比较单一和固定。而生态战略下,企业涉及的业务范围不断扩张,可以进入多个市场,交易种类更为丰富、多元,总的交易规模也更大。

在持续成长方面,生态系统的成长可持续性优于平台,其原因也与前两个指标息息相关。平台的成长只是聚焦在规模这一个维度上,将重点放在了吸引某个市场更多的双边用户,当这个市场达到饱和后,平台的增长也就遇到了瓶颈。相比之下,生态系统的成长涵盖了规模和种类这两个维度,当一个市场达到饱和后,生态系统可以基于其丰富的嵌入资 源,吸纳新的参与主体加入生态,进入另一个新市场,开始创造新的价值增长点,从而实现可持续的增长。

一个健康的生态系统应该在交易规模、交易种类和持续成长这三方面实现全面、平衡的发展。以腾讯为例,交易规模上,2017年全年总营收达 2377.6 亿元,净利润715 亿元;交易种类上,腾讯生态目前已经涵盖了社交、娱乐、资讯、金融、工具、智能等多个领域,可以说渗透到人们生活的方方面面。同时,腾讯的成长速度也是惊人的,在财务指标上,2017年总营收相比上一年上升了56%,净利润同比增长了74%;从业务布局方面看,腾讯在2017年总共进行了132笔投资,数量上超过阿里巴巴和百度的投资总和,可见其成长速度之快、持续成长的潜力之大。乐视则是一个反例,乐视在短短三年内,业务已经涵盖了视频、手机、电视、体育、金融、汽车等多个产业。看似具备多元化的交易种类和极快的成长速度,但实际上,乐视鲜有真正盈利的业务。另外各个业务之间没有形成很好的协同效应。在根基不稳的情况下进行过快的扩张,导致其资金链问题愈发严重。

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我们用边栏“STEP模型:平台战略和生态战略”总结了企业战略的STEP模型,对比平台战略和生态战略在用户结构、交易层级、商业赋能和模式绩效这四个方面的差异。

基于 STEP模型,我们认为企业要从平台战略转型到生态战略,可以从以下四个方面着手。

第一,调整用户结构。企业需要突破固有的双边用户种类,从既有用户出发,进一步挖掘用户需求和市场潜力,比如,现有用户还需要哪些方面的服务,这些用户又能和哪些群体发生联系等。从而突破目前的用户结构,将多元主体纳入到交易体系中来。

可以说,要实现生态转型,企业不仅需要关注原有平台内参与主体之间的网络效应,还应关注如何与平台外的参与主体产生互补效应。网络效应增长规模,互补效应推动扩张,这样才能帮助平台企业打破原有平台的边界,实现用户结构

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