雒春艳:系统集成公司怎么做预算?

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我们公司是做集成类的项目,包含软件、硬件等,公司有自主生产和研发的部门,年营业规模是4千万元,一百多名员工,10年来净利润不太乐观。以前没做过预算,但现在开始特别重视这块,不知第一次做预算需要注意什么?另外,今年我们公司面临转型,老的业务渠道在萎缩,正进攻新的业务渠道,需要加强管理,请给一些建议。

雒春艳 北京龙邦科技发展有限公司总经理

史永翔:你们做预算,现在恰恰是很好的时候,有三个方法:第一,今年每个月的报表出来以后,把品类分析做好,比如软件赚了多少钱,是哪些软件赚的钱,一一拉出来。再把硬件表拉出来,20种左右,客户有4000多个,客户分类,把营业额占80%的客户找出来。客户分大类,找到是哪类客户产生最大销售额;

第二,回顾今年做了哪些决策。抱着客观不回避的态度,每个人复盘,回顾每个月做过的重要决策,尽可能把自己能想到的事项和会议纪要翻出来看。

第三,人员组织分工,人均销售额10万元,这个人均贡献值太低,效率不高。公司业务部门很大,要以各个大区来分,汇总各自的营业额,这时就会发现创造利润的是哪类大区、哪类客户,以及在组织中,哪一类创造效益,哪一类不创造效益。

做完以后,要想明年要做的决策,比如是否上产品,是否做客户等。在策略出来之后,根据策略反过来分解销售额、品种,做每个月的进度计划。这样,预算就做出来了。

现在,你们转型需要面临变革,可借此机会整顿公司。留下有价值的人,换掉没有价值的人,通过换人,换新鲜的血液,达成公司的转型。要敢于改变,敢于重组。人与人之间一定是共享价值。

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