“淘品牌”AK服装逆袭

经历了早期大跃进式成长的淘品牌,现在除了靠网红,还有哪些办法可以想?从AK服装的案例中,可以看到,今天的顾客尤其是年轻顾客,购买一件产品,认的是品牌,至于线上还是线下,已经不重要,给客户创造价值才是根本。

Manager - - 商学院·研究院 - ■ 文 /周东生 赵子倩*

AK服装在线上和线下销售关系上探索‘价格统一’战略,而不是像很多品牌那样,线上和线下价格两条腿走路。

经过早期野蛮生长的“淘品牌”,从2012开始,却大多陷入了危机,商家们各显神通,依靠网红、打价格战、追逐流行⋯⋯忙得不亦乐乎,但收效甚微,一批一批的淘品牌在大浪淘沙中倒下。

幸运的时光很短暂

男装品牌AK Club于20 08年正式登陆淘宝,品牌运营者是上海凯臣服饰有限公司。凯臣董事长宋平和CEO周龙都是中欧EMBA校友,宋平( EMBA2006级)是品牌的缔造者,而周龙( EMBA2010级)的加入则是在2015年AK面临危机之时。

在设计风格单一的中国男装市场中, AK另辟蹊径,选择了军旅风的定位,设计和生产以军事元素和户外元素为主的休闲服。这个鲜明的风格定位,让AK很快从各种淘宝男装品牌中脱颖而出。

从2008年淘宝商城(后更名为“天猫”)刚刚成立至2012年期间,是“淘品牌”发展最为迅猛的阶段。根据艾瑞咨询的数据显示,从2008年到2011年,中国服装网络交易规模逐年翻番,从不到200亿元人民币增长到超过2000亿元。其中,天猫占B2C服装市场份额将近70%。

2011年和2012年是“淘品牌”最为风光的时候, AK也不例外,2011年和2012年的销售额分别达到2400万元和4500万元,利润分别为150万元和300多万元。2012年4月,董事长宋平自信满满地在上海新天地开设实体店,并得到了风险投资机构天图资本的股权投资。

但“淘品牌”的幸运只是一时的,它们的爆红吸引了传统品牌的注意。2011年6月,淘宝商城 从淘宝独立出来,四个月后入场门槛(技术服务费和保证金)大幅度提高,很多小卖家被清除出淘宝商城。2012年1月,淘宝商城改名天猫,主打正品,定位是“时尚的、面向一二线城市的”;而淘宝则是“无所不能”的,真品赝品仿品都在以各种不同价位出售。

“这个变化,对于我们淘品牌来说,就像国家政策的变化一样重要。”宋平回忆道,“这是因为正规军要入场了。”

在天猫的号召下,原先线下的传统品牌纷纷在天猫开设旗舰店,天猫一下子涌入大批已经拥有较强品牌号召力的传统品牌,天猫的总流量一下子被分散了。这些传统品牌的规模比“淘品牌”大得多,它们实力雄厚,可以花钱抢夺更多的流量,这使流量的价格陡然上升。很快,天猫和线下一样,变成了打价格战的新战场。

就这样,“淘品牌”被冲击得七零八落,很多男装品牌因为陷入价格战导致利润空间越来越薄而接连消失。AK虽不至于那么被动,但也遇到了销售额增长乏力、购买人数减少的窘境。2013、2014年, AK的销售额分别为6000万元和6700万元,但利润却出现亏损。在这两年间,宋平尝试了各种办法,试图带领公司走出困境。他利用“渐进式疗法”:在线上小心翼翼地涨价,希望可以避免其他“淘品牌”的悲剧命运,把AK的销售额做大,但效果并不明显。

正面竞争成熟品牌

2015年5月,宋平聘请了服装业一位资深人士加盟AK,他就是曾在美特斯邦威身居要职并帮助美邦旗下品牌Me&City走出亏损困境的周龙,上任

时的周龙只有35岁。

在服装行业打拼多年并有过力挽狂澜之举的周龙,对“淘品牌”的劣势有着清醒的认识:“淘品牌的成长类似于上个世纪八九十年代批发市场的模式,追逐爆款、无品牌竞争;但随着市场的发展、其他优秀品牌的介入,原来的很多绝招就不灵了。今天,所有的竞争都是公开透明的,淘品牌直接面临着所有成熟品牌的正面竞争。要在这场战役中胜出,就必须考虑做一个优秀品牌应该去做的所有工作。”

正是循着这样的思路,周龙开始对AK进行变革,包括重整队伍,打造更好的团队和企业文化;合理分配公司在天猫、京东和唯品会等不同平台的销售力量,并形成不同平台的销售竞争机制;另外,周龙还和宋平一起花大力气提升产品的设计能力和产品品质;在基本款之外,激励设计师推出设计款,以提升品牌的档次。

不过,周龙做得最多的,还是在有利于未来塑造AK品牌形象方面的工作,包括:团队建设,提高产品品质,提升定价,植入好莱坞电影,持续参加上海时装周,建一座老军装博物馆等。

提升定价。“在AK的所有变革中,难度最大 的就是摆脱价格战魔咒。几年前的电商在线上的销售过于依赖价格战,要打破原有的思维惯性很难。”周龙认为。

线上消费者对价格敏感是不争的事实,淘品牌为了争夺市场,纷纷陷入了降价和低质的恶性循环。周龙加入AK前, AK在宋平带领下,也曾试图提价,虽然每一次都小心翼翼,但还是因为价格原因流失了不少老客户。

但是,周龙从天猫客户的评价中发现了一个有趣的现象—购买便宜基本款的人喜欢吹毛求疵,但购买高价款式的人反而对AK的产品高度认可。

从2015年夏季开始,在推出的所有产品中,90%是新产品,辅之以较高的定价。但是提价幅度多大才合适?在周龙到任时,公司已经有了一些提质提价的举措,例如通过采用更好的面料,新品价格每年提升百分之十几,但周龙感觉品质还是有更大的进步空间的,价格可以提升的幅度也应该更大。

为了测试市场,从2015年开始, AK出了一款超过1000元的羽绒服。最初团队都在担心卖不掉,但结果这款羽绒服卖出一千多件。销售情况让周龙对提价这件事更有信心。

植入好莱坞电影。传统的广告价格高昂,品牌植入和IP授权等新型品牌营销模式正在崛起。对于AK而言,品牌植入需要前期铺垫而且价格昂贵, IP授权在可承受的范围内。在2014年和2015年, AK就已经与《敢死队3》和《速度与激情7》合作。周龙上任后也继续走这条路。未来,公司决定继续与《敢死队4》等优秀的好莱坞硬汉电影合作。虽然提价成功归根结底来自品质提升的支持,但是他深谙市场的沟通法则:“涨价是需要一个理由的,利用电影就是‘借势’。”

登陆上海时装周。为了提高品牌档次, AK从2012年4月起每年参加上海时装周,是唯一一个参加上海时装周的服装行业淘品牌。周龙认为:“在时装周上出现,在时尚圈的地位会提高,业界会觉得我们是一个很有追求的牌子,不像一般只追求商业结果的男装品牌。时装周也会让设计师产生向上的冲动。”

由线上转攻线下

曾经,比起线上开店,线下开店的成本高,效率低。但是当线上开店的成本越来越高之后,线下开店的优势逐渐显露出来。另一方面,天猫网店就算销售额再高,也仅仅是一家店面,而线下单店虽然销售额和盈利都不多,但如果大量开店还是可以做出可观的业绩。

2012年, AK在上海新天地开设门店,2015年又洽谈了两个加盟店,一家在内蒙古呼和浩特,一家在江苏南京。对周龙来说,线下店除了有销售产品的功能以外,更应该是一间展示厅,用于展现产品形象,传递生活方式。为此,周龙对新天地店铺的装修风格、陈列和道具进行了筛选和改进。

线上线下销售的利益冲突是很多服装品牌正在面临的挑战。AK要在线下大量开店,还是会遇到线上线下怎样平衡的问题。

凭周龙对业界的了解,以往中国很多知名服装品牌的发展模式都是依靠大力发展加盟商,把实体店从一线城市推到三四线城市去。加盟商与线上直营旗舰店的利益是有冲突的—一些公司的解决方法是,线上的直营店以工厂店的名义打折销售滞销产品,过多的折扣直接损害了品牌形象,但 如果销售当季产品,又损害了线下实体店加盟商的利益。因此, O2O(从线上到线下)的平衡一直是困扰传统品牌的梦魇。

因此,周龙设计了全新的加盟商管理模式,将原来批发型加盟管理模型改成直营化加盟管理模型。视所有加盟商为直营店铺进行管理,将所有商品的管理权限收归总公司管理,包括加盟市场的商品配货、销售价格、营销活动、退换货等。而加盟商的收益来自最后线下销售额的固定百分比。这样有利于公司对整盘货品统一规划管理,提升商品效率。对于滞销货品,会采用集中处理方式,尽可能地规避线上线下的价格冲突。

同时,周龙在线上和线下销售关系上开始探索“价格统一”战略,而不是像很多品牌那样,线上和线下价格两条腿走路。天猫组织的“双11购物节”对于O2O是一大挑战,活动期间必须打5折的规定对于线下实体店的销售来说是不小的压力。周龙的策略是,线上5折时,线下同步5折,持续三天,培养消费者新的购物习惯。不仅如此, AK还会将互联网销售数字按地域划分,取1%回馈给当地加盟商,这样算下来,内蒙古的加盟商一个月可以拿到几千元的回馈。

2016年开始,公司将通过加盟的方式在全国开展加盟店的迅速扩张。周龙和宋平计划,三年后线下店的销售比例会占到30%以上,五年后线上店比例达到40% 左右。

对于很多还在线上与线下纠结的企业家,周龙认为,要用平常心对待线上店铺,它只是一个销售的渠道:“就像以前一样,店铺是开在百货店开还是开在路边,只要是符合品牌定位的,操作起来方便也能盈利,都可以考虑。所以不用神化线上也不用神化线下,一切都要向零售的本质去转变。”

周龙上任后的一年多时间里, AK取得了快速发展: 2015年的销售额增长了60%多,净利润也有600万元; 2016年上半年, AK销售额已达6000多万元,净利润也超过1300万元。

在中国做品牌,很多商家采用的是短、平、快的方式:打价格战,模仿甚至抄袭,什么流行做什么,快速获利。这样的方式虽然在一定时期内能看到成效,但从长远看,并没有打造出核心竞争力,这

样的品牌是做不大的。这些产品往往缺乏清晰的定位,品牌没有内涵,企业也没有找到产品与顾客共鸣的地方,客户的忠诚度也很低,我们不鼓励这样做品牌的方式。在盛极一时的“淘品牌”中,很多都是走的这条路。

从AK这个案例,我们看到,经历了早期大跃进式成长的“淘品牌”,现如今也陷入了增长的困境,迫切需要转型。而通过AK的转型尝试,企业家可以获得下面三个启示。这些启示不局限于“淘品牌”或其他电商品牌,对于传统的线下品牌也同样适用。

渠道不再分线上、线下。过去两、三年,企业把线上和线下分隔得太清楚了,好像这两者是势不两立、你死我活的关系。其实,今天的顾客尤其是年轻顾客,购买一件产品,认的是品牌,而不管是线上还是线下。无论线上线下,给客户创造价值才是根本。

长期成功绝对不能靠价格。线上品牌早期可能通过价格战获得优势,但现在获客难度增加了,平台的广告费越来越高,线上优势已经不再那么明 显。网购人群可能还有一点价格敏感,但已经开始慢慢淡化了,网购人群也越来越接近主流人群了。线上线下的成本结构、价格都慢慢趋同,这个时候,公司就不能再打价格战,而是要回归商业的本质,做好产品和品牌。大量中产阶级的出现,更加呼唤好的产品——无论是线下还是线上。

传统品牌原本良好的品牌形象和内涵,放到线上之后更加需要呵护,不能通过降价和出售低档次的品类来获得销量。否则原先辛苦积累的品牌优势将会全部丧失掉。

打造品牌要更加重视实体店铺。拿服装品牌来说,真正有品牌内涵的、个性鲜明的品牌,一定要开线下店,而纯粹的线上品牌是有天花板的。实体店不仅仅是个销售渠道,更是个展示中心和户外广告。因此店铺的设计、陈列都要能抓人眼球,导购员的培训也要跟上,让消费者感受到品牌的内涵。实体店铺也是让顾客全方位体验品牌氛围的唯一渠道。

购买便宜基本款的人喜欢吹毛求疵,但购买高价款式的人反而对AK的产品高度认可。

过去,企业把线上和线下分隔得太清楚了,好像这两者是势不两立、你死我活的关系。

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