构建决策认知体系!

领导者最大的职责是,帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。

Manager - - Contents 目录 - ■文/ 傅盛CEO猎豹移动

互联网没有任何壁垒,除了认知之外,就是思维模式的差异。互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。比如出租车司机把出租车交给公司,不交份子钱了,直接加入滴滴、Uber,这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦有差别以后,就形成了时间的差距,就变成了制高点,更多的资源迅速积累。

认知的三剂解药

到底怎么定义认知?相对认知,技能为什么可量化?我认为,技能就是回字的四种写法,是一种知识的熟练掌握。再直白点,技能就是背了唐诗三百首,背了圆周率后50位或背一个微积分方程,然后来回做题。

技能的熟练掌握,当然重要。甚或,掌握一种获得熟练技能的方法,也可能是一种认知。但,技能最终仍是一种线性映射。如同程序里的函数,输入A,就产生B。一旦学到了,就变成简单的模式化。

本质上,整个中国教育就是技能教育。发一张答题卡,谁填得好,谁就优秀。它是一种封闭条件下的技能组合。

而认知是什么呢?认知是基于一个综合情况而做出的一个精准判断。什么叫综合情况?就是复杂情况下,做了超出常人的不一样的判断。从这个维度看,技能本质是一个封闭式问题,而认知更多是一个开放式问题。作为一个创业者、职场人士来说,怎么调整、升级自己的认知?把一件事情转化成行动,难度之大。认知到行动,中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药:

解药一:坚信大趋势。想法要立刻转化为行动。坚信大趋势,坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判,一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多,处理信息的能力比你强,他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。

不理解,就执行,在执行中理解。

盲目坚信,立即行动,在行动中形成认知。不要怕死,早死早超生。去年,我作出做机器人的决定,几乎没人认为可行。我就想,先去找人,坚信趋势,立即行动。那种情况,不做,更没有机会,只能是大量时间的损耗。

解药二:对外求教,不做井底之蛙。有一个对外求教的心态,非常重要。对外求教,是为了扩展你的视野。

当年我们做可牛影像,我们的口号是“我们来了”。我们的技术水平,做过的客户端体验,见啥灭啥。我们来这个行业了,谁还活得下去?结果,美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。

这是我们特别容易陷入的一种状态:以自我为中心,不向外看。面对新事物,很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。

强调一点:认知理解与聪明度无关。只有从认知角度,而不从聪明角度,去理解这个世界,理解所在行业,你才会有更多不一样的认知,才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

解药三:活在当下,面向未来。活在当下,恐惧时,想想错了又如何?多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情,想想最坏的结果是什么?想完你会发现,最坏结果与你内心的恐惧,根本不在一个量级。

恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但,这个失败的后果是什么?很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。

再就是面向未来,纠结时,想想五年后会怎样?会不会被淘汰掉?如果五年后,你跟这个时代已形同陌路,这才是最可怕的。行业变化之快,超出我们想象。

认知的一体两翼

所谓的“一体”就是构建领导者的认知体系。一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有真正存在的价值。领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效、期望,只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

认知体系是在脑海里有完整的认知框架,才能做出 正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点,就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢?首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品抓细节,像用户一样思考问题。其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么,这很重要。其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。而所谓的“两翼”包括认知管理的两剂良药。良药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好?

怎么让管理变得更有效率?本质是真正减少所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维,培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。

良药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级。绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。

不敢忽略,本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级?分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,学会妥协和让步。有时候,我们思维会有盲点。原因在于:视野不够宽,反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层?什么是创始人?两者区别就在于:一个是迷恋具体情况,我在努力工作;一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思,去判断,去拿到认知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。

信息、时间、人

宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系;那么微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明的工作?怎样找到那件最重要的事?我从信息、时间和人三个维度剖析管理方法。

先说信息维度。人的本质就是一个CPU,运算能力

再强,没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入?第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工;第二,定期遍访行业。了解对手,否则会失去行业认知;第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。

再说时间维度,管理上最重要的资源就是领导人的时间。时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。时间都去哪儿了?

反问下自己:时间是如何分配的?构建格局上花了多少时间?信息输入花了多少时间?关键人身上花了多少时间?是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成一种工作习惯?

时间是最重要的资源。经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间怎么用的?其实很简单。我每天都会想:有哪几个关键的会,关 键的人,关键点是什么。

讲完信息和时间,回到人的维度。一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。首先,管理一个人,解决一大片。我们很容易陷入一种状况,搞一堆人,这个要照顾,那个要照顾。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理,找到关键人。在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。

其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导者最大的职责是,帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。

现在,我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。

好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜算,就靠认知,打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局,胜负基本已定。

先胜后战,胜算就在认知。管理如是。

一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。

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