京东管人只用四张表

价值观本身没有高低之分,但是会有匹配度,任何一家公司都要有自己的价值观和企业文化的核心部分。所以我们要对每个人进行关于价值观匹配度的考核。

Manager - - 第一页 - ■ 文/刘强东 京东商城董事局主席兼首席执行官

管理一家公司,有两个最重要的权力,一个是人事权,一个是财权,也就是管人和管钱。

用价值观选人

京东有一张考核员工的表格,选人、留人包括辞退员工,用的都是它,这张表格把京东所有的员工分成了五类:

第一类是价值观得分低,能力也一般,也就是业绩和绩效很一般。

价值观本身没有高低之分,但是会有匹配度,任何一家公司都要有自己的价值观和企业文化的核心部分。所以我们要对每个人进行一个价值观匹配度的考核,比如通过一些问卷调查等手段,同时在试用期三个月之内,对他日常工作的言行观察,基本上能够判断出这个人的价值观和公司价值观的匹配度是多少,因为一个人所有的行为都是被他的价值观所左右的。

如果说能力一般,价值观匹配得分又很低的情况下,在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般不会要,不然价值观跟公司不相符,也不会有任何的业绩。因此,在京东公司,员工的价值观第一,能力第二。一个人价值观不匹配的话,我们从来不用。

第二类是价值观跟公司非常匹配,但是能力绩效不达标。

能力一般,价值观匹配度很高,这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的,价值观匹配高,但是业绩上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给 一次机会转岗或者培训。但是,公司不是一个慈善机构,也面临着生存压力,如果给完机会之后还是不行,比如说一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话,公司要请他走。

第三类,京东大部分的员工,能力和价值观都在90分之间,我们称之为钢。这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的、比较稳定的结构是占。80%

第四类员工非常强,个人价值观和公司价值观匹配度非常高,能力也非常好,这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%,有可能是技术人员,但不一定是管理人员。

最后,还有一类员工,能力非常强,业绩非常好,但是他的价值观跟你的公司不匹配,这类人最难对待,每个老板都不太好定夺。我们称之为这类人叫铁锈。第一时间要干掉的就是他们。为什么?废铁的能力不行,价值观不行,没有关系,不会造成恶劣的坏影响。但铁锈有腐蚀性,能力强。这种人会成为群体的领导,口才很好,又有能力。有一天如果他对公司进行破坏,会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈,不管公司业绩有多大的损失,我们一分钟都不留,宁愿职位空着。

这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力和一年连续四个季度的业绩得分,通过360度访谈,对他的同级、上级和所有的下属进行无记名打分投票。

还有他的行为,比如说了什么话,做了什么事

管人是创业公司最难、也是最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题,而是团队出了问题。

情,让人觉得他的价值观不行或者非常好,都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低,我们核实事实后会立即清除。

有人会疑惑,为什么金子是20%,钢是80%?很多打拼十多年的公司,包括京东,人员在不断增长的时候,如果有一天公司业绩增速放缓,那可能是因为这家公司的金子太多了。金子是不稳定的结构,太多会影响公司发展,因为薪水、资源等都是有限的,这就可能导致很多金子出去创业,纷纷被拉走。

金子占公司的比例不能太高,但也不能太低,否则管理团队就会出现很多的问题。如说这家公司财务出了状况,团队出状况,部门出状况,往往是这家公司的金子占比过低造成的。而如果高管纷纷离职,就说明这家公司的金子太多了,因 为你的现金、奖金、各种资源股票只能支撑20%的金子。二八规则在世界上是存在的, 80%的钢和20%的金子这种人才结构,是相对稳定的团队结构。

以ABC原则用人掌握了人事权之后是授权。谁管谁?怎么管?这就是我们第二张表格, ABC原则,即HRABC,比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿,但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢?按照级别C汇报B,B汇报A。两级人事权, C的加薪、辞退、奖金、股权等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁,招聘一个总监都不需要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知道。但是公司设立CEO,我

是知道的。

按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,虽然HR没有提名权,不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,但是可以审核。对C的提名都是A和B一块, A不可以跳过BC给 加薪和升职。而HR就是监督A或者B的决定是否符合公司的价值观和普遍的人事政策。通过这种ABC原则就避免了公司单一员工决定生杀的现象。

靠8120原则管人

第三张表格就是公司的8120原则,也是我们管人的一张表格。什么意

思?

我们认为一个管理人员最佳的管理人数是8到12个人,让他能够有足够的时间思考战略,同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东公司是不允许的。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A,变成一个团队。

每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的就合并,原则上不超过十二个人,就是不允许拆分业务。如果我的一个副总裁管了九个总监,那公司就会只有这一个副总裁,超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理不低于20个人。为什么呢?基层员工业务比较单一,这样是为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。

让2N原则留人

最后一个原则是2N原则,有两件事情在公司是不可以做的。所有加入集团公司的员工,之前都会有很多的工作经历,但每个人最多只允许带原单位的一个人过来,如果带的人多怎么办?也欢迎,去别的部门。

在自己的部门最多只允许带一个人,公司原则 上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头,就会带很多原部门的人。等这个头走的时候,发现这些人也都走了。这是非常可怕的,对公司损失会很大,所以我们不允许这种情况发生。

第二个是,我给所有管理人员一年的时间,找到可以替代他,并且被公司认可的人员,如果找不到,第二年新的业务不会给他,加薪也不会给他。如果两年之内还是找不到,公司会强制请他走,必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生,第二个是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说有替补人员自己也害怕,因为很容易就被替代。但是在京东公司没有谁是绝对安全的,连我自己都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕,我是有股票言语权的,但是我没有非要做这个公司的CEO,每个人也要为公司考虑。

当然,每个公司都不一样,所有的行业都不一样,以上是仅仅针对我们京东。但是不管怎么说,管人是创业公司最难、也是最重要的事情。如果说一家公司失败了,绝对不是因为钱的问题,而是团队出了问题。

公司不是一个慈善机构,也面临着生存压力,如果给一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求,公司要请他走。

员工考核表 2N原则管理表 HRABC管理表 京东人事管理四张表 8120原则管理表

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