领导者要有目的地放弃

Manager - - Contents 目录 - 文/ 陈春花*

虽然商业的本质没有改变,但是交互方式和获取价值的方式改变了。在技术的帮助下,人们的生活变得更加容易,更加美好,如果你还是守着原有的经验和原有的核心竞争力,这就是你的陷阱。作为企业领导者,不仅要在管理上做重构,还要重新改变自己。

六年前,我们说得最多的词就是“变”,当时我告诉大家,如果我们能够变,能够与变化共舞,其实是有机会的。可是三年前,我们不能只讲变了,我们会讲另外一个词—不确定性。“不确定性”跟“变”的差异到底在哪里?在三个方面,“不确定性”更复杂、更多维,更加不可预测。比如,美国总统选举、英国脱欧,看到各种产业被调整,我们就会觉得好像连预测都不能做了,黑天鹅满天飞。如果我们理解了不确定性是不是就可以了呢?又不行。去年,我们讲得最多的词叫“数字化生存”,在这个时代连不确定性好像都不太够了。数字化生存的最大可能是什么?什么东西出现了变化?其实有两个要素,一个是技术。今天的技术层出不穷,我们觉得互联网已经落后了,开始谈物联网,在谈物联网时,又觉得落后了,我们要谈AI、谈生命技术,我们发现技术的变化速度是非常快的。还有一个很重要的改变是技术普及的速度非常快,你还正在谈新技术的时候,你会发现它其实已经改变了你的生活,已经在你的日常生活当中呈现出来了,普及的速度变得非常快。这样的变化就导致了在做任何商业活动时,我们都要加上“时间轴”的概念。为什么一定要把“时间轴”加进去?因为有三样东西正在以不可思议的速度拼命缩短。

三类周期正快速缩短,增长变得不可预测

第一个变化是企业的寿命。我自己曾经用了十年时间专注做“中国管理杰出奖”的评选。 2016年之前,我在评中国最好的管理杰出模式时,会发现入选的8个企业基本上都超过15、20年的生命周期。但是2017年我遇到了一个巨大的变化,入选的8个企业当中,5个的创业时间没有超过5年就成为最好的企业。今天的企业寿命和我们想象的不一样了,我们以前在讲一个企业的品牌要五十年、一百年,今天却发现一个品牌让全世界都知道大概只需要两年甚至一年,就像共享单车、滴滴,时间非常短,这是一个变化。第二个变化是产品的生命周期。最典型的是手机,你会发现它的生命周期非常短。第三个是争夺用户的时间窗口。今天讲得最多的一个词是碎片化,我自己是做知识工作的,知识工作者的最大挑战就是如何去将碎片化做组合。这些都在以前所未有的速度缩短,就使得我们必须很清楚地要知道一件事情,今天任何行业和任何产业之间都出现了断点—从工业化到数字化之间的断点。断点是什么?任何产业都是一个非连续的概念。也正因为“非连续”,所以我们会看到一个非常有意思的现象—大部分的商业底层逻辑是变化的。我们以前的底层逻辑源于工业逻辑,甚至会认为增长一定是线性的,一定是可预测的,但是今天我们发现,它其实是没有办法预测的。

“爆发式增长”完全改变了价值的获取方式

技术让价值创造和价值获取的方式完全改变。在这种情况下,我们就会发现技术使得跨界和增长发生了变化,这种改变就像比尔·盖茨说的那样,我们常常高估了近一两年你所看到的变化,但 我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同,一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会,让更多人有持续的创造力。

是却也低估了我们在此过程当中的改变,这些改变一旦出现就是“突变”。大家一定要特别注意那些“爆发式的增长”,你一定要非常小心,因为在技术的力量下,我们所看到的变化超过了想象。这个底层的逻辑改变,带来了价值创造和价值获取方式的改变。我最近一直泡在零售里边,零售最大的变化是什么?以前讲零售的时候就关心三个最重要的核心价值,货、场、人,开店时一定要选择在人群中,一定要选择琳琅满目的货,一定要把现场管好。但是现在“断点”出现了,新零售说的不是这三样东西。第一,新零售最关心的不是人,它最关心的是物流。新零售围绕的不是人这个概念,而是围绕物流概念在做。第二,不关心场,关心的是体验。你会发现非常多的新零售都有餐饮,原因就是那儿有更大的体验。第三,它也不关心货,关心的是怎么提供方便。它觉得这个货实际上是没有边界的。如果我能够把所有的货没有边界地提供给你,提供方便的时候,其实就改变了零售最核心的三个要素。当它把人、货、场这三个要素改变的时候,数字化就带来无比的美好。当零售这个行业被断点打开之后,它被重新定义,焕发出来的爆发式的增长就超过了我们的 想象。新零售带来的新价值让我们看到了行业发生的新革命,一个历史最悠久的行业在技术的帮助下焕发出新的青春,并且趋势明显,价值创造和价值获取的方式完全变了。

理解你所在的行业正在重新定义什么

现在,有四个要素发生了变化:从产品来讲,我们以前关注的是交易价,但今天我们最关注的是使用价值。以前关注大众市场,今天是人人市场,每个人都是市场。以前关注客户的个体价值,今天关注的是群体价值。以前看行业的时候是有边界约束的,我们今天看到的行业是没有边界约束。这就要求你对行业的认知做出非常多的调整,如果你不去做这些调整,你就没有办法跟得上。如果我们还在用原来的逻辑去看问题,我们是会被淘汰的。今天的管理当中遇到最大的挑战就是你原有的核心竞争力是个陷阱。我以前在新希望时讲过,从来不担心(新希望)没有农业的经验,因为你有30年的经验,但是我最担心的是你不知道明天的农业长什么样,如果不知道明天农业长什么样就要被淘汰。

虽然商业的本质没有改变,但是交互方式和获取价值的方式肯定是改变的。在技术的帮助下,人们的生活变得更加容易,更加美好,如果你还是守着原有的经验和原有的核心竞争力时,这的确就会是你的陷阱。

驾驭不确定性的核心:让员工有创造力 1. 两大管理要素需要重构

我们必须在管理上做重构,重新改变自己。这个重构源于两个要素的改变:第一是领导者要改变思维模式,你愿不愿意接受挑战,这是非常关键的。第二是改变组织,让组织能够真正地用学习、知识去做驱动,而不是用原有的资源去做驱动,这两个是非常大的根本的改变。比如说评价系统。以前在做组织评价的时候都是评价你有多少投入,有没有缺勤,是不是忠诚于公司。但是新的组织形态中,你不用管他的投入,而是管他的产出,评价他的投入是不会有创造力的,他只是把时间给你了,脑袋在哪儿你不知道。但是如果评价他的产出,你不用在意,你就看结果,结果就会决定了他是不是真的投入了,这就是一个很大的调整。但大部分公司还是喜欢评价投入,因为评价投入比较简单,你要评价产出就比较难,但是你不评价产出就不知道这个变化。我们在很多时候会认为新的组织形式会导致混乱,但这就是你要接受的。我们在新组织当中一定是混乱的、有压力的。原来的组织虽然不乱,但是带来的最大风险是僵化和互相依赖,最后会发现没有办法变革和革新。常常你会看到新型的企业很混乱,但是活力非常好,你的企业一点都不乱,但是你会感到死气沉沉。有时我去体验一个企业的氛围很简单,就去办公室走一圈,感受那个氛围基本上可以下结论。新型企业的员工走路都是用跑的,讲话都是很大声,经常拍桌子,没有什么规矩,我觉得这是比较好的组织。当组织里很规矩,恭恭敬敬,声音很小,不敢讲话,老板说话不敢发言,这基本上 是传统的组织。这跟组织管理有关系,实际上是真正的变化。当这些变化做到的时候,组织当中最大的管理挑战不仅仅是绩效,不仅仅是目标的实现,而是你要驾驭不确定性,这是你非常大的一个挑战。如果你的组织不能驾驭不确定性,仅仅完成了你的绩效指标,你的组织还是要被淘汰的。

2.你的员工能不能有持续的创造力?

今天不是因为你绩效做得不好而被淘汰,绩效做得还不错的情况下也有可能被淘汰,原因是你面对未来和面对不确定性的能力不够。如果我们要驾驭不确定性,那么很简单,就是员工能不能有持续的创造力。今年,我们纪念改革开放40年,很重要的就是

企业家精神,我们以前没有企业家。有了企业家之后,我们才把改革开放推到现在这个程度,其中核心的就是企业家精神。我从来不担心企业家的创造力,我最担心的是你没有在意组织成员的创造力。如果你的组织成员没有创造力,刚才讲的一系列的东西都解决不了。

3. 招不到年轻人,你的企业就失去了未来

怎么保证组织成员是有创造力的呢?你要让组织变得有柔性。一个2017年的数据显示,60%的应届大学毕业生想去创业,20%的人比较喜欢去新兴企业,大概只有18%的人想去大型企业。这个数字很能说明问题,为什么现在的人不愿意去大企业?就 是因为大企业组织的刚性太强。去了一定要从底层做,一定要在一个固定角色上慢慢爬起来,现在的年轻人不愿意这样。你招不到年轻人,你的企业就失去了未来,一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续的发展。

4. 人力资源与企业战略的协同效率是企业竞争最大的议题

对于企业的竞争来讲,最大的议题是什么?我认为是人力资源与企业战略之间的协同效率,也就是你的事情是不是有人去做,创新的东西是不是有人能帮你实现?你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式,这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率,是最关键的。

阿里用了不到两年的时间做出了盒马鲜生,很明确的告诉消费者,新零售长成这样。你的战略跟协同效率够不够其实取决于这个,我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。

5.如何建立员工跟组织间的共享平台?

第一,需要把三个价值定位统一:员工来到这里到底要干什么?工作产出的结果到底是什么?企业获得的价值到底是什么?我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致,他做出来的东西跟你要的东西还是不一致,就没有办法真正建立共享平台,所以这三个价值要一致。第二,契约。我们跟员工之间都是经济契约关系,其实还应该有两个契约,一个是心理契约,一个是社会契约,三个契约合起来才会形成真正的共赢模式。国内做得非常好的是华为,就是两句话,以企业为中心,以顾客为中心。我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同,一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会,让更多人有持续的创造力。

激活:个体与组织 1. 组织管理的三项改变

我们在组织研究当中发现有三个东西产生了根本的改变:一个是效率到底从哪里来?以前的效率都是来自于分工,但是今天一定是来自于协同,也就是部门之间的墙要打掉,企业跟企业的边界要打破,这来源于协同。二是现在绝对不能只做考核,一定是要做价值创造激励。如果仅仅是做考核,不会有未来,而价值创造就可以做得到。第三是企业的文化,中国的文化是不能错的,但是今天提醒各位,如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错,而且必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代的。任正非说,在华为,把创新做出来的人叫天才,这样的人很少。努力做创新没做出来的,叫人才,这是我们公司需要的。

2. 激活:个体与组织

以上三个根本性的改变使得我们一定要做两 件事情:一件事情是怎么把个体激活。组织要有新的属性,必须有平台性、开放性、协同性、幸福感,不能只是讲服从,也不能只是讲等级,也不能只谈绩效,更重要的是要有新的能力,这个能力要求有三个最重要的改变,第一个是领导者要成为变革的管理者,是文化的激活者。我们如果想激活一个组织,一定记住要改变你的角色,扮演三种角色:其一,必须是一个布道者,你要给大家很明确的价值观,很明确的选择,很明确未来的指引,把价值观讲清楚,让大家清楚地知道什么是对、什么是错。其二,要会嵌入梦想。你的产品要嵌入梦想,你的组织也要嵌入梦想。你如果不能把梦想嵌入产品,你没有办法跟年轻人在一起,如果你的组织设计里没有梦想,不提供共同成长的事业平台,你也找不到优秀的人。其三,你得学会当伙伴,不能当领导者。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人,你要学会做被管理者。然后,你要做两件事情:一件事情是你得有目的地放弃,放弃你过去的经验,放弃你的核心竞争力,放弃你自己认为沾沾自喜的东西,放弃你的一些习惯,甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位。第二件事,你得持续理解外部环境,这个外部环境实际上不断会变。我以前不愿意来亚布力参加论坛,原因是我觉得这个地方一定很冷,今年我咬紧牙关决定来,发现一点都不冷,环境就是这样。你不要用你的经验去判断,你要容到这个环境里,可能美好超出你的预期。爱因斯坦的助手小心翼翼地说问他,为什么你给同一班的同学出的考题跟去年一样?爱因斯坦说:答案变了。我们今天就是这样,所有的市场、所有的东西可能都没有变,行业还是这个行业,顾客还是这个顾客,你还是你,但是答案变了。

* 作者系北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授

今天的企业寿命和我们想象的不一样了,我们以前在讲一个企业的品牌要五十年、一百年,今天却发现一个品牌让全世界都知道大概只需要两年甚至一年。

你招不到年轻人,你的企业就失去了未来,一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续的发展。

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